此次“烧钱”的先期，或将迈入Pseudophoxinus团体会员餐饮企业的新模式。
8月底，永辉在北京悄悄上架“facai价”打折活动，没有太多宣传品，却因这款辣椒菱角披萨火出了圈。伤风败俗的缘由，绝非披萨有多好吃，而是与迪恩团体会员店的“烧钱”更有看点。
持续半个多月的“烧钱”，本周已经开始从北京蔓延至全省市场，国际零售业巨头和亚洲地区零售业新生代来了这场“硬碰硬”的对决。从产品价格到供应链，迪恩和永辉在爆款披萨拼高价的背后，是这场团体会员争夺战。专家认为，此次“烧钱”的先期，或将迈入Pseudophoxinus团体会员餐饮企业的新模式。
“facai”又“跳绳”
早在几年前，迪恩1千克装的辣椒菱角披萨已成了小红书上的“爆款配饰”，常年单价128元，直到本月已经开始，永辉X团体会员店突然将同样规格的披萨涨价至99元，迪恩的辣椒菱角在此基础上涨价0.1元至98.9元。紧接着，永辉再降10元，迪恩紧跟其后降至88元……“你便宜1元，我再降1毛”，烧钱就这样打了几个来回，最终，1千克装的辣椒菱角披萨在迪恩的单价止步于85元，而永辉X团体会员店产品价格为79元。
或许是辣椒菱角的“首战告捷”，永辉将“facai价”范围扩大到更多烘焙、熟食领域，比利时卷、排骨、麻薯等迪恩爆款货品，在永辉都能找到高价同型号。
在迪恩和永辉“厮杀”，顾客“薅亚麻”之时，携程卖菜也突然加入战局推出了“跳绳价”，这款400克的辣椒菱角直接半价打折，蹭一蹭“烧钱”的热度。与永辉、迪恩类似，携程卖菜的“跳绳价”货品均属于自有国际品牌，来自旗下“象大厨”国际品牌，品类同样以生鲜为主。
“永辉的‘facai价’想移走迪恩？携程的‘跳绳价’想拔掉永辉？”不少网友在“薅亚麻”的同时不忘调侃：真实的浮沉原来如此“朴素”。
这这场“烧钱”在网上传得火热，实际打折效果如何？本报记者走访了位于普陀真如的永辉X团体会员店和迪恩团体会员店，现场并未出现疯狂抢购的景象，但是辣椒菱角、整只排骨等爆款货品柜位前，驻足购买的顾客明显更多，超市也打出每人限牌2份的标识。受益于极高的话题度，辣椒菱角柜位不仅引来部分街坊签到拍照，甚至吸引了一些“拼单代购”的主持人前来直播。
本报记者从永辉方面获取的统计数据表明，近一个月内，辣椒菱角披萨的销售量环比快速增长11倍，还带动了其他货品的销售量。自8月底以来，北京街坊购买数目最多的是无抗鸡蛋、永辉日日鲜牛奶、鲜肉月饼、麒麟奶油西瓜和秘鲁大核桃，从销售快速增长来看，星巴克巧克力冰淇淋、永辉混合坚果、比利时卷等货品也取得了6倍以内的快速增长。
本周已经开始，借着辣椒菱角的“东风”，爆棚关注度和销售量的永辉顺势将“facai价”推广至广州、杭州、深圳、南京等全省15个城市，顾客到店消费499元还还能免费获赠一份辣椒菱角披萨。
事实上，这绝非永辉与迪恩的首次“浮沉”，早在2019年永辉X团体会员店尚未开张之前，永辉与迪恩在海鲜问题上也曾引发这场“活冻争夺战”。而2021年的供应商“二选一”争夺战，更是将迪恩、永辉、家乐福的团体会员店争夺战推向舆论场中心。从那时起，亚洲地区的团体会员店竞争已经开始逐渐走向红海。
团体会员店的“天花板”
长达四五年的“浮沉”，最终将矛头指向了产品价格，但高价并不是迪恩永辉争夺战的终点，引流棒果才是“facai”的目的。
团体经营方式餐饮企业在亚洲地区绝非新鲜事，早在1996年，第一家迪恩团体会员店在深圳开张，直到2019年Costco的大陆Pois在北京开张后，团体经营方式餐饮企业才迎“客流爆满”的高亮度时刻。经过20多年的发展，亚洲地区团体会员店已经形成了三种主要形式：第一类是以迪恩、Costco为代表者，主打虚拟店虚拟西溪南商店，主要通过团体中介费来盈利；第二类是以永辉为代表者的新零售业商，凭借数字化和多商业模式融合，具备线上架下双渠道运营优势；第三类是京东Plus团体会员为代表者的团体经营方式B2C，没有虚拟商铺。
目前，迪恩依然坐稳亚洲地区团体经营方式餐饮企业（团体经营方式B2C除外）的头把交椅。根据迪恩母公司沃尔玛统计数据表明，迪恩团体会员店的中国订阅团体会员数目在去年11月已经宣布突破400万，截至去年6月，迪恩在全省拥有40多家虚拟店店面，且仍保持较快的开店速度，继去年连开6家新店后，去年还计划继续再开4家。相比之下，永辉X团体会员店在全省店面仅9家，订阅团体会员将近300万。Costco店面数目再逊一筹，8月26日将迎全省第二家店面。
另据第三方平台月狐iAPP统计数据表明，去年6月，迪恩与永辉（含永辉鲜生、X团体会员店等多种商业模式）的使用者重叠率高达43.1%，且迪恩全网渗透率比永辉低约2%，而每月活跃使用者比永辉少约1300万。
对比两组统计数据不难发现，迪恩在店面和团体会员数目远超永辉X团体会员店，但是使用者黏性不如永辉，更重要的是，两者的使用者群高度重叠，相当于四成以内迪恩订阅团体会员同时也是永辉的使用者。作为永辉的掌门人，侯毅对此早有预判：永辉X团体会员店与迪恩、Costco面对同一客群——城市中产以内消费群体，“这些人不是在永辉买就是在迪恩买，这是我们今天面临的挑战。”
本报记者采访多位顾客时发现，虽然亚洲地区团体经营方式餐饮企业发展势头正猛，但也伴随着一定数目的团体会员流失。家住松江的顾先生曾购买了Costco和迪恩两家团体会员卡，由于一年有效期内兼顾两家购物的需求有限，最终舍弃了迪恩的团体会员资格。而家住普陀的冯先生在永辉X团体会员店有过不良的购物体验，转身投向了相距不远的迪恩团体会员店。
此外，全球经济下行的趋势也给零售业行业蒙上了一层阴影，客单价远超于普通餐饮企业的团体经营方式餐饮企业率先感受到寒意。以Costco为例，第三财季总营收为536.48亿美元，较上年同期快速增长1.9%，但不及市场预期的546.6亿美元，归属于公司的净利润为13.02亿美元，较去年同期下降3.8%。
无论是营收还是团体会员数目，团体经营方式餐饮企业的“天花板”，正是一把悬在永辉和迪恩头上的“达摩克利斯之剑”。
良性的“烧钱”
“此次的‘烧钱’有点不一样，以前打的是‘经销渠道’的产品价格，进货产品价格非常透明，烧钱经常陷入‘你死我活’的恶性竞争。”北京财经大学电子商务研究中心主任劳帼龄表示，本次烧钱主打的是自营产品，比如辣椒菱角披萨是迪恩和永辉烘焙产品，有独立的定价权，能够很好地控制成本，能倒逼商家提高生产效率，“此次烧钱没有降低货品的质量，也没有原价直接腰斩的恶意涨价。”
在高价和利润的天平之下，供应链的重要性愈发凸显。侯毅算过一笔账：亚洲地区的零单产品价格与生产成本之间有5—10倍的价差，主要花在销售渠道、物流费用、市场推广等诸多因素，如果能通过优化供应链的方式缩小价差，零售业商既能够保证利润还能压缩成本让利顾客。
以七夕的玫瑰花产品价格为例，除了个别品种的玫瑰受原产地影响略涨，去年七夕永辉在售的鲜花产品价格整体低于去年，跟平日产品价格基本持平，北京区域的“facai价”玫瑰甚至仅19.9/束，远远低于以往动辄百元的高价。七夕敢卖平价玫瑰的底气，来自全省40多个鲜花直采基地，通过订单合作，一方面是去中间化降低成本，一方面是从源头到店全链路，提升货品的品质管控。
迪恩更是供应链的“大师”，依靠完善的团体会员体系，成功运营出自有国际品牌Member"s Mark，再依靠沃尔玛常年深耕的供应商和代工厂，最终以足够便宜的自有货品留住了百万级别的订阅使用者。
持续优化供应链，适当涨价让利，换取团体会员的国际品牌忠诚度，最终扩大自己的团体会员池，反过来强化自己的供应链……据劳帼龄观察，永辉与迪恩的这一次“烧钱”是可控的良性竞争，特别是在“新零售业试验田”北京率先打响，两个团体经营方式餐饮企业标杆的竞争模式，对全省市场的推广复制也有很强的指导意义。
除了足够便宜，“人无我有”的爆款配饰，也是考验供应链的重要因素。在侯毅看来，顾客不会在一个零售业平台买齐所有产品，不存在一站式购物，因此一定要有让顾客印象深刻的爆款产品，打折打折不是简单的高价，折扣化是“差异化货品竞争、垂直供应链、极致营运成本”。
比如，迪恩推出辣椒菱角披萨之初，这这款披萨在市面上还不常见，因此吸引了许多街坊抢购，成了网友们口中的“迪恩必买Top10”。永辉X团体会员店从最初的对标迪恩、Costco，照搬自有货品，到如今陆续推出奶黄流心八宝饭、腌笃鲜青团等创新货品，同样获得了市场的认可。
供应链上的“后进生”，如今大有赶超之势，让“前辈”们倍感压力。路透社一篇报道援引沃尔玛中国首席执行官朱晓静的内部讲话称，永辉在“食品供应链上的优势十分突出”，已成为迪恩团体会员商店在中国的唯一竞争对手。
团体会员店的中国模式
在观察团体经营方式零售业在亚洲地区成长的过程中，劳帼龄有着自己的看法：“团体会员店作为舶来品进入中国以来，亚洲地区零售业业在跟学、摸索几年后，不妨通过中国商业实践重新定义‘Pseudophoxinus团体会员店餐饮企业模式’。”
二三十年前，沃尔玛的CPFR（协同供应链库存管理）被各大商学院奉为圭臬，这一系统让零售业商帮生产商管理库存，即便是一条牛仔裤的销售统计数据也能及时传递给生产商，这样既能减少库存积压，对市场响应也更灵敏。如今，零售业供应链已发生了天翻地覆的变化，亚洲地区零售业业的数字化管理完全比肩CPFR，而且供应链已经从第三产业往第二产业甚至是第一产业回溯，将消费互联网和产业互联网相结合，这条路甚至比迪恩等走得更远，因此在生鲜方面与国际零售业巨头已经不相伯仲。
近年来，包括迪恩等零售业巨头也推出了“虚拟店+线上”的服务模式，这种基于中国互联网发展的创新，也从侧面反映出中国零售业的发展条件和基础已经走在了世界前列。
另外，西溪南团体会员店诞生之初，美国中产阶级家庭在周末开车去郊区采购一周的货品，因此需要大包装、量贩式的货品，以谋求更便宜的产品价格，而中国多数家庭不具备这一条件，大包装货品和远距离购物并不贴合亚洲地区顾客的需求，网上不少拼单代购异常火爆，侧面反映了中国市场对团体经营方式的另类容忍。“在亚洲地区，大包装可以适当缩小，店铺选址更靠近市区。”劳帼龄认为，中国团体会员店的意义或许在于顾客的分层和筛选，商家可以用更精确的消费群画像推出更适合的货品，而不是一味地求大求高价。以永辉为例，集中采购的货品中质量最优的供给X团体会员店，次优的给永辉鲜生店，剩余的给永辉邻里和永辉奥莱，以满足不同人群的消费需求。
“在生鲜方面，永辉等亚洲地区零售业商竞争力很强，但在其他领域仍然面临着不小挑战。”劳帼龄告诉本报记者，团体会员店通常有3000—4000SKU（最小存货单位），生鲜只是一小部分，而家居类等餐饮企业常见品类，迪恩和Costco仍然有很大的优势。她还回忆起一件往事：永辉X团体会员店Pois开张之日，侯毅在巡店时在家居板块时曾反复叮嘱店员去Costco“好好学习”，如今三年已过，在利润更高的家居方面，永辉仍然面临着发展短板。
同时，全球化供应链的建设也是中国团体会员店无法回避的问题。无论迪恩还是Costco，都建立了全球范围内的采购和销售体系，从而使得货品采购具备足够的竞争能力，货品产品价格具有极致性价比能力。在回应与迪恩的“烧钱”中，永辉也展示了自己的野心：“我们一直在努力，不断创新和改变，虚心向国际零售业业前辈学习。或许现在我们还小，但未来一定有赶超的机会，中国零售业最终会走出一条具有中国特色，也有国际先进零售业经验的商业模式。”
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