踯躅花（踯躅的读音与意思）

原副标题：商品副经理必不可少的幼稚生长发育之道（产品服务篇）

B端商品在产品服务的期，经常会遇到天然资源严重不足、商品供不应求、顾客举报或工程项目大群的情况，市售也存在很多商品副经理的组织工作认识论，但在实际组织工作中，还是存在很多难题。本文作者对此撷取了他们的实战经验，一起来看看吧。

所有TO B的商品，单厢在产品服务期天然资源严重不足、商品供不应求、顾客举报或工程项目大群的时候，忍不住多问他们一句：

商品最核心的逻辑是甚么？

你的商品，计划为谁化解甚么难题，提供更多甚么商业价值。

这是最根本的难题，这个难题不化解，往上堆砌任何东西都不牢靠。

产品服务期的最终目标是甚么？你要团结天然资源，为需要的顾客提供更多合适的商品，完成工程项目进店。

相应的，全力支持工程项目组会包括商务拓展、CTO、商品副经理、研发技术人员、设计工程项目组等，不同角色单厢在后期投入差异化的全力支持，但都要对同价位、金融行业和顾客积极开展有深度的考察。

这些坚信你都不陌生，市售也有海量的文章教你怎样预测同价位、研究金融行业和考察顾客。但你是否仍会在Jalgaon的过程中西福寺不已？

接下来我将带你透过那些为人称道的认识论，在实践过程中浮现的难题逐一提供更多化解思路。

01 怎样有效率新体验B端同价位？

怎么一上来就提同价位新体验？

可有可无。

实话说，同价位新体验不是B端商品副经理的主要职责，也无法替你化解所有难题，大部分难题最后要回到对顾客需求和市场前沿的预测。但B端商品的如前所述和复杂性，也催化了难题在新体验之后得以事半功倍地化解。

那么，怎样积极开展同价位新体验？德博瓦桑县地新体验同价位，最后要怎么有效率产出，以便真正给到工程项目组组织工作上的辅导呢？

我之前在知识星球里撷取过一张「同价位画笔」，如下表所示图右图：

右边5-9是SWOT预测+最后得出的结论，这也是最此基础的预测本体论，在此按下不表；左边1-4是预测同价位的后期准备，包括：

• 明确最终目标：为甚么要做这事？你想化解甚么难题？提出可量化的指标去衡量最后预测同价位的效果；
• 选择同价位：通常分三类，两类是业界标杆商品，即便不与你间接市场竞争也值得去钻研的优秀商品；两类是间接同价位，即你的最终目标卢瓦松对应的商品，比如说宝马vs奔驰，喜茶vs奈雪的茶，腾讯云vs阿里云等；两类是潜在同价位，不间接参与市场竞争，甚至商品形态大相径庭，但的确在过往的市场市场竞争中对你产生冲击，且未来也会持续造成影响的商品。比如说和平精英vs抖音，都是致力于对使用者娱乐时间和注意力的争夺；比如说糖果巧克力销量下滑，要关注的可能就是主打抗糖的社会文化，以及在这个背景下崛起的去葡萄糖的健康零食了。
• 预测维度：建议从三个角度出发，两个是机能商业价值，比如说商品整体的使用者新体验、机能的完善性、性能的稳定性等；两个是情绪商业价值，即商品给顾客提供更多的商业价值感和惊喜感是甚么，比如说它提供更多的服务和配套的设施等；两个是资产商业价值，比如说该商品定价的合理性等。
• 收集同价位重要信息：这一点是最此基础也是最难的，究竟有哪些可信赖的渠道能获取到同价位的重要信息？

免费试用是最简单的，但不是每个商品都有，尤其是许多私有云或混合云商品，或是许多中台性的商品，你想新体验下管理后台，基本都是Escrow。

除此之外，坚信你在不少地方也看过相当周全的重要信息搜索天然资源，如下表所示图右图：

看起来乌祖埃，但倘若你两个个去检索，会发现这些资料大概率是许多相对宏观的市调/研报，想获得直观的同价位新体验内容，对他们的组织工作有实质性的辅导，难度很大。

还有甚么路数呢？

• 如果同价位子公司有线下展会，你能尝试报名参加。通常这种参展资格对刘逸云的核实不会很严格，能捏造两个罢了、对同价位而言没有威胁且有可能会有合作空间的注册商标；
• 冒充顾客找同价位子公司的产品销售咨询，同价位官网上通常都有客服，会帮你引荐产品销售，你就能八岭加电话沟通；有些布翁比较严，需要你提供更多名片，能请亲戚朋友（如有子公司）协助全力支持。注意：TNUMBERPTP上建议提前想好子公司的此基础重要信息，比如说地域、金融行业、规模、主要场景，以及你的身份。比如说，装作成不间接决策的委托人比装作成老板的可信度更高。但这种通常只适用针对中小B的产品销售，有实战经验的KA产品销售都是欺善怕恶，难度会比较大，能参考早先；
• 从顾客访谈、关系相对良好的合作伙伴访谈角度入手，他们可能会有许多重要信息（选型考察过、代理考察过等）并且相对乐于撷取；
• 如果你的同价位有合作伙伴，也能从这个角度入手而不是直奔原厂。你会发现，很多原厂藏得严严实实的重要信息，他们的伙伴可能很随意就会给出来。这种现象并不罕见，我也多次通过这种方式捞到了不少小道重要信息；
• 如果以上途径都不满足，能寻求你们部门或合作全力支持部门的商业预测、市场研究、使用者研究、投资预测同学，以及本领域的资深商品同事的帮助。外部供应商或者人脉帮助很多时候是有效率甚至必要的。

当然，如果你们子公司能设立明确的预算和流程，供业务工程项目组采购第三方商品用于研究；或是通过统一部门公共采购开放新体验的话，那就再好不过了，一年花个10来万省出0.5-1个人力也是有可能的。

02 怎样快速了解所在的金融行业？

一张图总结下金融行业预测的全路径：

1. 先聚焦，你要先对这个金融行业有两个整体认知。非常推荐你从金融行业的发展历史入手，首推阅读金融行业报告。把该金融行业历史以来你能找到的预测报告按年度依次阅读，重点关注规模、盈利、态势等方面的重要信息变化。

注意：通常情况下，往年的金融行业报告会有许多对于未来发展的预测，时至今日我们完全能回溯当时预测的逻辑是否正确。

举个例子，你检索教育金融行业2011年的金融行业报告，里面可能会有该金融行业10年后发展的预测。这时你再根据2021年的金融行业报告来验证，看看这期间有哪些是与预期相符的，又有哪些未按预期发生，比如说2021年7月颁布的双减政策，是否是有据可循或是出乎意料的，再预测其中的原因。

通过这个方法，不但能够理清金融行业发展的脉络，建立对整个金融行业的通盘认知，还能梳理出影响金融行业的关键要素。

你可能有疑虑：我想看金融行业报告，但重要信息哪里来？不少业内人士撷取过许多公开的网站，但即便如此，你是否有种感觉：道理都懂，动工时依然改不掉间接在搜索引擎输入关键字检索的习惯？

很正常。那么是否有办法能扭正他们的习惯，并找到适合你的重要信息通路？

1）间接搜索比在特定网站检索更有效率，只要你掌握搜索的技巧：

• 善用双引号“”：比如说你输入“国货品牌的市场机会“，不加引号的话会自动把国货品牌和市场机会拆开，找到的内容过多过散。而加上双引号后，只有包含“国货品牌的市场机会”连在一起才会出现在搜索结果里；
• 善用intitle：如果你只想让搜索引擎返回副标题中含有国货品牌的市场机会的相关网页，那你能这么去输入：“intitle:国货品牌的市场机会”；
• 除去某些内容：比如说你希望返回的国货品牌内容里跳过跟新消费品相关的部分，能用减号：“国货品牌的市场机会 -新消费品”，注意减号前面加空格。同理加号也是如此；
• 指定文件类型filetype：搜索“国货品牌的市场机会 filetype：pdf”,返回对应的pdf文档（这个需要你提前完整了解文档的全称，检索起来才会相对精准）；

2）善用Googlescholar，https://scholar.google.com/学术搜索，返回的结果都是正规学术论文，能按时间、相关性、类型筛选。

掌握这两点，你再去试试，坚信比你之前间接打开搜索引擎输入关键字来得更有效率。

当然，你所在的金融行业如有许多常用的公众号、研报撷取平台或是社群、线上论坛或线下峰会，也能作为你搜集重要信息的重要渠道。

比如说我在考察食品金融行业时，我会重点关注「FBIF食品饮料创新」、Food talks食品资讯等公众号，也会加入他们的社群，参加他们的创新论坛，或是关注「36氪未来消费」、「第三只眼看零售」、「新经销」等公众号，这些都是日常储备知识的来源。

所有的重要信息搜索渠道，归根结底都是服务于你的需求，找到你称手的方式就好。

2. 从本金融行业拓展到上下游金融行业，以整个链条为触发点，思考金融行业的商业价值。任何两个金融行业都只是整个产业链中的两个环节，通过对整个产业链条进行预测，能帮助我们更好地了解金融行业。建议锚定上下游金融行业中的相关企业，按1的方式深入预测；

3. 聚焦金融行业内的头部玩家，了解这些头部玩家这些年的变化。两个金融行业的拐点通常单厢伴随着龙头座椅的变化，而变化中的逻辑往往就是金融行业未来五年乃至十年的发展关键。推荐你订阅与金融行业龙头企业的相关资讯，保持对金融行业的敏感度，跟进金融行业的最新动态；

4. 隔着屏幕还是不够清透，建议将他们置身在金融行业之中，多参加金融行业相关峰会或交流会，和金融行业的高管们和一线员工聊天，站在更高的视野审视这个金融行业。

03 怎样预测你的核心顾客？

服务顾客前，先搞懂你的顾客。

谁是你的最终目标顾客，ta 提出的难题才有商业价值。每个人都有他们的真实感受，但你没法顾及到那么多人。

我们都知道，做大顾客需要有强大的 BD 和服务能力，做小顾客需要有低成本批量获客的能力。落实到最后服务最终目标，都是“顾客”，因此对顾客的预测更有助于你促成合作。

通常来说，tob工程项目的对接人包括决策者、采购者、管理者、执行者和使用者，这些角色之间的关系如下表所示图右图。

1. 在产品服务期，我们更多对接的是前三者，目的是设计出符合企业最终目标的服务，并针对顾客痒点进行产品销售。

以医疗平台的工程项目为例：

• 决策者往往是企业的高级管理者，如卫健委领导、医院院长，负责根据国家政策或组织发展最终目标，制定工程项目最终目标；
• 采购者，则是根据决策者的要求，选择服务能力匹配的厂商，重点关注怎样在经费范围内落实政策要求；
• 管理者，可能与决策者、采购者有交叉，但更多时候是具体部门的管理者，负责将任务落实到各细分部分，推动工程项目实施运行，较关注对上汇报时的关键考核指标。

2. 在售中和售后交付期，我们更多对接的是执行者和使用者。两个负责对接所有角色的需求，提供更多部署，技术和运维全力支持；另两个主要就是机能操作和新体验者了，也是顾客最后服务的使用者群，他们更关注商品机能的可用性、易用性和好用性。

只有了解顾客决策链上每个角色的特点和关注点，你才能在不同期更有侧重点地满足他们的需求，达成工程项目的合作最终目标。

商品的生命周期不是从研发结束的那一刻开始，而是从顾客使用的那一刻开始的。

有人的地方就有需求。

当这些角色提出需求时，往往需要综合多角色诉求进行预测，同时也要有所侧重，一方面要抓住最后决策方的要求，优先评估；另一方面也要基于商品本身的规划路线去思考需求是否要定制化还是标准化：如果是定制化是否能开放接口给合作伙伴或顾客定制，如果要标准化就要考虑需求的排期优先级，抓大放小，持续迭代。

定制化是标准化的前置开发，标准化是定制化的总结归纳。当你发现定制化的机能最后转为标准化的占比越高，证明你的商品路线越健康。

坦白说，关于产品服务期的同价位新体验、金融行业考察和顾客预测，每一点都足以单独开篇文详述，但只要你稍微运用前文提到的搜索技巧，你会发现相当多的现成文章供你参考。在此仅针对那些早已被人称道的认识论，在实际运用过程中浮现的难题提供更多化解思路。

很早前有人提过，是否能有更多偏战略而非战术型的知识撷取，但我渐渐发觉，战略思考和战术要领并不冲突：战略上时刻提醒他们培养“老板思维”，辅导他们看待和处理人事，这是一种向上思考、全局规划的意识；战术上要求你在应对实际难题时敏捷反应，持续迭代，这是一种向下延展、激活思路的方式。

只有熟悉游戏规则，才能成为制定规则的那个人。

听起来似乎有旁门左道的嫌疑，但只要许多方法、许多工具用起来简易称手，能让你刷新认知、甚至培养成微习惯的话，那就再好不过了。

专栏作家

健壮的大姐姐，微信公众号：健壮的大姐姐（ID: is_strong），人人都是商品副经理专栏作家。腾讯高级商品副经理，专注于To B服务工程项目管理和金融行业预测，欢迎各路好汉一起探讨。

题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议返回搜狐，查看更多

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