原副标题：穆萨换人，花开五朵
图片来源：图虫创意
在马云回国露面的第二天，穆萨便启动了号称24年来最重要的 “ 1+6+N ” feels，彻底冲破“糜子”商业性模式，进一步放权给子销售业务部门。
依照穆萨巴巴集团子公司监事会主席兼执行官执行官化书（张波）发布的全体人员信《唯有自我革新，才能开创今后》，在穆萨巴巴集团子公司下，将设立穆萨云智能化、淘宝网京东商业性、邻近地区日常生活、红人、国际性位数商业性、大文化娱乐等五大销售业务集团子公司和数家销售业务子公司。每一销售业务集团子公司和销售业务子公司将分别成立监事会，实行各销售业务集团子公司和销售业务子公司监事会领导下的CEO责任制。
基于这一商业性模式，穆萨巴巴集团子公司将以控股子公司身份对各个销售业务集团子公司进行管理，五大销售业务集团子公司将分立经营方式、自主经营，今后有机会分立融资或挂牌上市。
3月30日，穆萨高层在电话沟通交流会后，对捷伊组织机构和治理结构进行了更深入的解答。在谈到为何选择于3月底宣布feels时，张波表示，因为4月1日穆萨将开启捷伊财政年度，迎接新财政年度的销售业务工作原本就在展开，各销售业务股的核心理念是顺着新财政年度做战略规划、保持销售业务的连续性。
“我们相信，现在五大销售业务集团子公司包括若干个家销售业务子公司的管理团队，他们潜能、今后激情我们保持充份期待。也相信他们有充份的经验，带领子公司迈向今后，通过制定长中短期的销售业务规划，让各项销售业务重新焕发捷伊活力。”张波此为称。
对于此次feels与过往的最大区别，他坦承道，“今天穆萨组织机构的复杂、销售业务的复杂，胜于过往任何一次。而且每一销售业务性质不那样、发展阶段不那样，直面的消费市场、客户甚至竞争环境都不那样，所以此次feels的必要性更强，当然难度也会更大。”
冲破“糜子”，子销售业务可分立挂牌上市
“ 1+6+N ”组织机构中的“1”即穆萨巴巴集团子公司，“6”则是在集团子公司下，分设穆萨云智能化、淘宝网京东商业性、邻近地区日常生活、红人、国际性位数商业性、大文化娱乐这五大销售业务集团子公司。穆萨云智能化排在首位，且直接由张波负责，这或许说明穆萨云的权重再次提升，云智能化销售业务将来是穆萨发展的重要方向。
“N”指的是符合条件的数家销售业务子公司，但再者N具体内容代指哪些销售业务股，全体人员信并未明确透露。业内有观点认为，已成为分立子公司并自主经营的盒马、在中国科技届处于一线位置的Marcellin都可能以“N”的形式出现，甚至平头哥、携程、饿了么、eBay等销售业务股，也都可能成为穆萨组织机构架构中的“N”。
紧紧围绕上述捷伊五大销售业务集团子公司，穆萨延续其近年推行的经营方式责任制的经营方式思路，实行每一销售业务集团子公司、销售业务子公司监事会领导下的CEO责任制。
“6个大的销售业务集团子公司，从0.5层变成真正的0层组织机构，为自己销售业务负全责。”张波在穆萨内部网的“化书概要音频”哈敦，“核心理念领导班子必须更快思考怎么直面消费市场的问题。”
而捷伊核心理念领导班子，依旧出自原有的管理层。具体内容而言，张波在出任穆萨巴巴集团子公司董事长兼CEO的同时兼任穆萨云智能化集团子公司CEO；戴珊任淘宝网京东商业性集团子公司CEO；俞永福任邻近地区日常生活集团子公司CEO；樊楫竭尽全力出任红人集团子公司CEO；蒋凡任国际性位数商业性集团子公司CEO；樊路远二十三名文化娱乐集团子公司CEO。
对于五大销售业务集团子公司，穆萨显然寄予厚望。张波在信中表示，消费市场是最好的试金石，今后，符合条件的销售业务集团子公司和子公司，都将有分立融资和挂牌上市的可能性。这意味着，穆萨今后极有可能孵化出数个挂牌上市主体。
“从这个角度来讲，多样性的销售业务，与其放在一个锅里、一个挂牌上市载体里端出去，还不如到了消费市场接受的条件，就果断地让他们单独直面民营企业消费市场，成熟一个，挂牌上市一个。”张波此为称。
再者子销售业务集团子公司今后挂牌上市地的选择、是否会竭尽全力寻求香港为主要挂牌上市地的问题，穆萨巴巴集团子公司执行官财务官Alappuzha在30日的沟通交流会后表示，接下来仍会持续评估消费市场和外部环境。
做轻中后台，从销售业务营运迈向资产和民营企业营运
穆萨此次feels的重要性不言而喻。
在谈到此次革新最重要的变化时，张波30日在电话沟通交流会后称，“这在于把企业内部的销售业务变成下面分立经营方式的若干个家集团子公司。穆萨集团子公司在革新以后，将作为控股股东更快地竭尽全力发挥作用，包括从开始阶段竭尽全力控制每一子公司的监事会，整个经营方式关系会从销售业务营运迈向资产和民营企业营运。”
除了经营方式关系的转变，紧紧围绕此次革新，外界感知最明显的变化，还来自于穆萨对中后台职能的调整。依照全体人员信，穆萨巴巴的中后台职能部门将全面做轻、做薄。这意味着，穆萨从2015年以来建立的“大南台”潜能会逐步被更强有力的后台吸收，其销售业务商业性模式将从此前的“大南台、小后台”变为“快南台，强后台”。
具体内容来看，穆萨积累的中后台潜能将有序进入到相关销售业务集团子公司和子公司，为后台销售业务发展竭尽全力发挥重要价值。同时，数个销售业务集团子公司和子公司所必需的共享中后台服务项目，将通过专业服务项目子公司的商业性模式提供。
据虎嗅援引知情人士消息称，穆萨的南台部门将依照功能和过往工作范畴，分拆进入相关销售业务集团子公司和销售业务子公司，集团子公司将保留尽可能小的南台。一些极难分拆到销售业务集团子公司的功能性部门，将以“第三方子公司”的商业性模式存续，而这些子公司提供给销售业务集团子公司的服务项目将按照消费市场商业性模式付费服务项目。
针对此次革新的初衷和目的，张波在全体人员信中给出了答案，即“让组织机构变灵巧、让决策链路变短、让响应变慢”。
在概要音频中，他也进一步解释了推动此次革新最核心理念的原因——穆萨需要变得更快更灵巧：“今天我们坐在杭州，极难想象在东南亚，应该怎么直面瞬息万变的消费市场环境快速响应竞争对手的行动。”
穆萨方面称，近两年张波在内外部多次强调，灵巧组织机构是实现多销售业务多业态超大型企业高效治理的路径。此次形成“1+6+N”组织机构架构，即是灵巧组织机构理念进一步深化的自然结果，意味着穆萨迈向组织机构治理全新阶段。
换人背后的挑战
作为一家有24年成长史的企业，穆萨其实一直都在积极“拥抱变化”，频频通过调整组织机构架构来激发销售业务创新和销售业务活力。
据今后消费报道，张波为了此次革新已经酝酿2-3年，相当于提前为分拆铺路。2021年底，穆萨宣布由原来的大南台战略升级为多元化治理，成立国内位数商业性、海外位数商业性、邻近地区日常生活、穆萨云智能化四大销售业务股，由戴珊、蒋凡、俞永福及张波四人分管销售业务；他们不仅要管销售业务，还要管理财务、法务、人力等中后台部门，基本等同于一家分立子公司的老板。
而据《晚点 LatePost》报道，当时这四人在内部被穆萨员工称为 “0.5 层组织机构”，如果0层是CEO张波，1 层是事业群，那么分管大总裁就是位于其中的 “0.5 层”。在宣布此次feels时，张波也再次明确，五大销售业务集团子公司“从0.5 层要变成真正的0层组织机构”。
花开五朵、各表一枝。但如张波所说，从一个子公司经营方式迈向数个子公司经营方式，既要把握机遇，也要直面挑战。
从外部环境看，穆萨的确有执着于变得更灵巧的压力和动力。
以穆萨最核心理念的电商销售业务为例，近两年，电商赛道的竞争形势早已今非昔比，不再仅仅是穆萨、京东、拼多多等电商玩家的竞技场，抖音、快手等短音频平台的电商销售业务都有迅猛扩张、呈爆发式增长，对穆萨等老玩家构成一定威胁。
网经社电子商务研究中心网络零售部主任、高级分析师莫岱青认为，近几年，穆萨面临来自京东、拼多多以及抖快的竞争压力陡增，在这样的情况下做出调整也是必然。另外加上穆萨体系本身就很大，统一的企业文化和组织机构架构不能完全适合所有销售业务股，因此，基于此也应做出改革。
“穆萨此次组织机构调整可以给它带来更多地创新激励，能够让企业的竞争力更强，像京东也有京东物流、京东健康分别挂牌上市。”莫岱青称，“对于穆萨来说，分为五大销售业务集团子公司可以更快的发展，分拆庞大的体系，目标也能更明确。”返回搜狐，查看更多
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