原标题：这才是顾客想的8D调查报告!顾客很不讨厌我们写‘疏忽、人员专业培训、商品质量觉悟提升’等自查意见，可是又能怎么写呢？总不可能将什么都上防错吧？”其实具体来说我也想说，不仅是你的顾客不讨厌这样的8D调查报告，我也不讨厌人家写自查意见动不动就写“工头商品质量觉悟不强，加强专业培训”，“处罚当事人300块”等等。
我在企业做商品质量负责人的时候，无论是我的供应商却是内部制造工程除了类似于的难题，假如我SQE或过程商品质量工程师把这样的改良调查报告交给我，必然会得到我的一顿直斥因为把商品质量难题的责任推卸给工头，或者是不负责任的应付，或者就是要学商品质量管理。
因为在我的组织工作经历中，我所接触到的工头，大多都是很朴实的工人的确有刁钻耍滑的，但寥寥无几所以上述例子中的难题，无不可以从管理制度和方式上搜寻其原因1具体来说说说外形瑕疵一般说来，外形瑕疵都是需要百分之百所在位置检测的，的确容易造成检体的情况。
但却是可以从下面几个各方面去搜寻其原因和制定改良措施的——外形检测国际标准与否具体、与否明晰、与否和顾客达成了一致有些企业的外形国际标准上仅简单写了“无飞边科紫麻、无刮伤伤”但在现场操作方式时，工头和制造管理人员又认为“无刮伤唐竹不可能将的”，因而就按照自己的理解去掌握两个模糊不清的国际标准。
规范的做法是，把商品按照功能面，逐一根据可能将的瑕疵确定可以接受的国际标准和不能接受的国际标准然后以通俗简练的形式描述确切国际标准应明晰、简练、没有语意，而且是现实可行的避免出现模糊不清的“外形国际标准参见效用样件”假如有效用样件，也要有文字描述，效用样件是别的各方面别的瑕疵的效用样件，是瑕疵样件却是符合要求样件，瑕疵和符合要求的判定条件是什么，一定要说明确切。
——外形国际标准与否已经明晰、明确地专业培训传达到雇员避免出现笼统蔡伯介专业培训不到位，而仅仅以偏概全在这个瑕疵上专业培训这个雇员，而同类的事情到时候在另两个机柜就另外两个难题又可能将重复出现假如是雇员专业培训各方面自查，一定从专业培训方式、专业培训业务流程、专业培训后考核方式、新雇员持证末期的互检和大姐陪伴等角度，在组织工作方式上和业务流程制度上找其原因，加以自查，避免出现到时候类似于的事情出现。
比如特别针对外形瑕疵的专业培训，除了给新雇员讲解外形国际标准或组织工作台技术标准，还应该结合大量的瑕疵实物样件进行专业培训，让新雇员做些瑕疵推论的练习在雇员持证末期，在国际标准界限附近的配件要请大姐或商品质量人员帮忙推论要建立关键组织工作岗位管理和安亲班人员专业培训制度，避免出现新雇员临时专业培训匆忙持证。
——组织工作岗位组织工作策画与否科学合理比如有外形检测要求的机柜的光源的Sauxillanges与否最合适？外形检测组织工作台的高度与否最合适钻孔翻动和组织工作台检视?雇员外形检测的检视组织工作台的顺序与否有策画并固化下来了？也就是说，雇员检测配件外形时，眼睛要看到赫卡泰奥斯面赫卡泰奥斯点，钻孔翻转顺序和眼睛的行走路径与否是固定的？外形检测和制造操作方式与否能够在限定的节拍内完成？。
——常出现的外形瑕疵与否张贴了商品质量警示卡，提醒雇员特别注意？——最后，也是最重要的，与否在源头上搜寻其原因，致力于减少和避免出现外形瑕疵？比如特别针对刮伤伤难题，流水线上的商品运输辊道与否会刮伤配件？商品和商品之间与否会出现刮伤？物流周转T5800与否科学合理？与否存在钻孔拼接？雇员操作方式过程、钻孔摆放过程与否存在刮伤风险？
2第二个难题，条码望眼欲穿条码望眼欲穿在很多整车厂顾客来说，也是两个很严重的难题在有些顾客那里假如出现条码望眼欲穿两次就可能将直接导致受控发运条码望眼欲穿可以从如下几个角度考虑改良——现场打印，随用随打印，禁止事先打印条码。
一般来说要求严格的整车厂会要求供应商在制造线的包装机柜设置条码打印机假如企业有多条制造线就应该在每条线边的下线包装机柜设置独立的条码打印机避免出现在办公室里打印了一堆的条码有些企业有各种不同商品的，也可能将有不同批次的，讨厌在办公室统一打印一堆条码，然后一堆条码拿到制造线边，包装时再从一堆条码里翻找出来贴上。
或者先包装后，很多的包装箱拼接在一起，然后一起贴条码甚至有的企业在包装后放置几天，发运前再贴条码这些不正确的做法，不出现难题才是不正常的——假如顾客没有独立打印机的明确要求，而且企业一时还不能做到独立条码打印机，也可以采用换型防错的方式来保证条码正确。
换型防错的方式，我以后有机会再单独写文章介绍简单蔡伯介，就是在多种商品共线制造的情况下，当准备切换加工某一种型号商品时，把原材料、产成品、半成品、T5800、刀具、工具、辅具、各种组织工作台技术标准、各种记录表、包装材料，包括设备里面调用的程序和工艺参数，当然也包括条码，统统切换成准备制造的商品型号相一致的。
而不一致的，确保从制造线上，从操作方式者可以拿到的范围内撤离或者封盖起来使得误拿误用成为不可能将，这就叫换型防错在换型时，工头利用《换型防错点检表》点检并记录所有的软硬件的切换得到了落实，班组长互检3第三个，数量短缺难题
我也不赞同增加人员互检，因为效率很低那么除了采用计数器之外，还可以从如下角度考虑改良：——假如是规则的商品，应该整齐摆放两个包装盒或者两个料箱固定几排几列几层，这样点检数量就转换成了对排列形状的外形检查，数量确认就变得很直观。
——假如同时在防护刮伤、挤压各方面有要求，那就考虑定制成型吸塑盒、或带有分隔板的料盒来摆放商品，两个萝卜两个坑坑没填满，缺件了，就是数量不够——称重法但在配件数量很多，每个件的重量又在一定范围内波动时，就可能将导致称重判定数量时的不准确。
这时可以考虑在大包装内设置若干的小包装，而小包装的数量设置要考虑到总重量的波动范围的西格玛小于两个配件重量的六分之一4第四个难题，漏加工除了设置连续的制造线，设置过程防错之外，还可以从以下各方面考虑改良：
——增加自检和互检，在每道序放行之前，操作方式者检测自行检测本道序加工的内容与否完成，检测后放行或者再放入料架料盒下道序在加工前检测上道序的加工或装配内容与否完成——定置管理，定位存放假如是单机组织工作台，每个单机机柜待加钻孔和已加钻孔一定要分开摆放，定置摆放。
一般地，左手边是待加钻孔，右手边是已加钻孔严禁混放，严禁待加工已加钻孔放置在同一料架或料盒在在制品周转区，整料箱的在制品也要各个不同工序状态的商品分区摆放，且做好明显标识——悬挂工序随行卡特别针对单机组织工作台的制造线，料架或料车要悬挂随行卡，在随行卡上标明工序状态。
5第五个难题，发错料最常见的错误是两个大包装多数正确的商品里面混进来一两只不同型号的商品一般是由下列其原因造成的，把这些各方面改掉了，也就基本避免出现了混料难题——特别针对这样的难题，最基本其原因就是没有做好换型防错。
在制造机柜、在制造线边存在不同型号的产成品、在制品同时存在的现象——或者在包装区、检测区，不同型号的商品同时存在，散放、混放所以定置管理、5S，却是最基本的要求，不是简单的干净整齐的而已除上述难题之外，还有两个被供应商常常使用的其原因，就是“调试件被混在了符合要求件里报交”。
这也是被我和很多整车厂的SQE们所深恶痛绝的两个说法我们常常会追问，你怎么确定那个件就是调试件的？配件上有追溯号吗？调试件的检测记录和追溯号相对应吗？即使真的是调试件被混入符合要求品的话，企业也需要在不符合要求品定置摆放和标识、调试品定置摆放和标识、开机前检查确认、首件确认，等几个各方面的管理方式加以其原因分析和改良。
而不是简单地归结为认为疏忽看完本文有任何观点想法，都可以在下方留言区畅所欲言！延伸阅读：8D详解，工程师都要看
8D 的原名叫做 8 Eight-Disciplines，意思是8 个人人皆知解决难题的固定步骤；也可以称为TOPS（TeamOriented problem solving）即团队导向难题解决方式8D主要用于汽车及类似于加工行业的难题解决方式。
原始是由Ford 公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方式，之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求8D是解决难题的8条基本准则或称8个组织工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤：D0：征兆紧急反应措施
D1：小组成立D2：难题说明D3：实施并验证临时措施D4：确定并验证根本其原因D5：选择和验证永久纠正措施D6：实施永久纠正措施D7：预防再出现D8：小组祝贺SQE在给供应商做8D调查报告的专业培训的时候，必须跟供应商讲确切，作为供应商在撰写8D调查报告的时候，务必要保证下面的难题被确切准确有理有据地回答：
D2-难题是什么？D3～D6-难题如何解决？D7-将来该难题如何预防然而作为SQE在审阅供应商的8D调查报告的时候，也务必保证以下的难题被如实回答：1.对配件的知识进行了充分的论证2.完全确定了根本其原因并聚焦于该其原因
3.遗漏点已经被识别4.确定与根本相匹配的纠正措施5.纠正措施计划的验证已经被确定6.包括了实施纠正措施的时间计划7.有证据显示供方将把纠正措施纳入整个系统8D的实施过程可能将用到的商品质量工具总结如下：可靠性/设计验证DV/商品和过程确认/潜在失效模式及后果分析FMEA/控制计划CP/PPAP文件/SPC/DOE/QC7大工具
D0：征兆紧急反应措施目的：主要是为了看此类难题与否需要用8D来解决，假如难题太小，或是不适合用8D来解决的难题，比如价格，经费等等，这一步是特别针对难题出现时候的紧急反应关键要点：推论难题的类型、大小、范畴等等。
与D3不同，D0是特别针对难题出现的反应，而D3是特别针对商品或服务难题本身的暂时应对措施工具：趋势图/排列图/Paynter佩恩特图/ERA(紧急反应措施)D1：小组成立目的：成立两个小组,小组成员具备工艺/商品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决难题和实施纠正措施的技术素质。
小组必须有两个指导和小组长关键要点：成员资格，具备工艺、商品的知识;目标 ;分工 ;程序 ;小组建设 工具：行动计划、时间管理、团队宪章、Gantt Chart(Pilot)D2：难题说明目的：用量化的术语详细说明与该难题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。
“什么东西出了什么难题”关键要点：收集和组织所有有关数据以说明难题;难题说明是所描述难题的特别有用的数据的总结;审核现有数据，识别难题、确定范围;细分难题，将复杂难题细分为单个难题;难题定义，找到和顾客所确认难题一致的说明，“什么东西出了什么难题”，而其原因又未知风险等级。
工具：商品质量风险评定，FMEA分析，5W2H（What/Why/When/Where/Who/How/Howmany）、折线图、直方图、排列图D3：实施并验证临时措施目的：保证在永久纠正措施实施前，将难题与内外部顾客隔离。
（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）关键要点：评价紧急响应措施;找出和选择最佳“临时抑制措施”;决策;实施，并作好记录;验证（DOE、PPM分析、控制图等）工具：FMEA、DOE、PPM、SPC、检查表、记录表PDCA
D4：确定并验证根本其原因目的：用统计工具列出可以用来解释难题起因的所有潜在其原因，将难题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或其原因相互隔离测试并确定产生难题的根本其原因关键要点：评估可能将其原因列表中的每两个其原因;其原因可否使难题排除;验证;控制计划。
工具：FMEA、PPM、DOE、鱼骨图、头脑风暴&关联图、5why法、稳健设计D5：选择并验证永久纠正措施目的：在制造前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决顾客难题，同时对其它过程不会有不良影响。
关键要点：重新审视小组成员资格;决策，选择最佳措施;重新评估临时措施，如必要重新选择;验证;管理层承诺执行永久纠正措施;控制计划 工具：FMEA、设计验证和调查报告（DVP&R）、因果图、稳健设计、检查表、记录表。
D6：实施永久纠正措施目的：制定两个实施永久措施的计划，确定过程控制方式并纳入文件，以确保根本其原因的消除在制造中应用该措施时应监督其长期效果关键要点：重新审视小组成员;执行永久纠正措施，废除临时措施;利用故障的可测量性确认故障已经排除;控制计划、工艺文件修改 。
工具：FMEA、防错、SPC、PPAPD7：预防再出现目的：修改现有的管理系统、操作方式系统、组织工作惯例、设计与规程以防止这一难题与所有类似于难题重复出现关键要点：选择预防措施;验证有效性;决策;组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定。
工具：FMEA、控制计划CP、过程业务流程图Flow-chartD8：小组祝贺目的：承认小组的集体努力，对小组组织工作进行总结并祝贺关键要点：有选择的保留重要文档;流览小组组织工作，将心得形成文件;了解小组对解决难题的集体力量，及对解决难题作出的贡献;必要的物质、精神奖励。
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