美国对Adobe及其高管采取行动 美国对adobe及其高管采取行动的政策

相对于传统人力资源管理,以客户为导向解决人力资源管理问题是一个根本性转变

传统的观点认为, 成功的人力资源管理活 动可以通过招聘筛选、薪酬管理、绩效考核、 培训开发等方式来吸引、开发和留住优秀的员 工。而这些员工通过提供优质的产品和服务、 高效率的工作、对市场需求的敏捷反应和创造 出别具一格的产品与商业运作的模式, 从而使 企业获得长期的竞争优势和不断增长的利润。 从表面来看, 企业的营销、生产、研发等部门 是执行市场为导向的经营思想的主体, 而人力 资源部门则与此关系不大。然而以客户为导向 的人力资源管理模式, 则恰恰从贯彻客户导向 的角度来证明自己的价值   人力资源管理能 通过对企业消费者和客户的关注、维持与发展 来提高企业的竞争优势和经营业绩。 一、人力资源职能的传统模式与客户导向 的内涵 人力资源职能的传统模式是产品导向, 即 专注职能管理的内容, 其组织模式以工作内容 为基础, 分为招聘、培训、薪酬等各个部门。 以客户为导向, 就是从企业的客户出发来 重新审视人力资源管理的各项职能, 重新确认 自己所负的责任和担当的角色。理论上讲, 人 力资源职能的客户可分为内部客户与外部客 户: 内部客户是指存在于组织内部并对人力资 源具有需求的个人或组织, 包括了企业高管; 各职能部门、企业内部员工和组织内工会等; 外部客户是指存在于组织之外的组织, 包括企 业客户、供应商、政府机构和公益性组织等。 客户是价值链的最终环节, 它是人力资源 管理业务的核心。企业的客户可以为人力资源 管理活动提供重要的信息 ( 例如工作分析、绩 效评价所需的信息) , 企业的客户也可以参与 到人力资源管理活动中 ( 例如为招聘和甄选、 薪酬方案的设计提供建议, 直接参与360 度绩 效考评) , 而企业的客户也可能成为人力资源 部门  产品! 的购买者   接受人力资源部门 的培训等。 传统模式和以  客户! 为导向的模式具有 以下几方面的区别。 招聘、甄选和录用: 传统模式注重雇用适 合某一职位的、资格最好的求职者; 而客户导 向模式注重雇用那些更能提高客户满意度、受 客户好评的员工。 薪酬管理: 传统模式注重奖励那些高效率 完成工作任务者; 而客户导向则注重奖励那些 长期客户的发展者, 长期业务的维护者。 培训与开发: 传统模式注重培训员工如何 适应变化, 解决工作的难题; 客户导向模式注 重培训员工如何让客户更好地使用、宣传、推 荐本企业的产品和服务。 绩效考评: 传统模式注重从企业内获得反 馈信息; 客户导向型注重企业内外客户的评价 和反馈。 二、人力资源职能客户导向的模式 ( 一) 沃克模式 沃克模式是沃克在部分美国公司实践的基 础上总结而成的, 该模式强调按照内部客户层 次来设计人力资源部门, 并实现产品提供与客 户服务一体化。在沃克模式中, 人力资源副总 裁下属人力资源管理服务中心、经营伙伴小组 �6�6 97 �6�6 和高管服务3 个小组: 1. 人力资源管理服务中心。提供专门化 的职能专业服务 ( 如薪酬调查、福利设计、 EEO 等) 、行政管理、日常事务 ( 如人力资源 管理IAS、政策报告、工资册等) 和信息咨询 等, 并要求实现  集成化! 的规模效应。 2. 经营伙伴小组。经营伙伴小组的服务 则更为分散, 直接服务于运营部门, 并在每个 运营部门中设立人力资源管理问题小组。该小 组需要对运营部门的要求提供直接的、即时化 的反应。 3. 高管服务小组。高管服务小组的服务 对象主要是业务单位的高管、公司职能高管及 公司高管, 有时甚至限定在由董事会对其进行 绩效评估的高管。服务的内容有三方面: 一是 以专业人力资源管理的视角制作高管职位说明 书, 进行高管人员的筛选, 协助薪酬委员会制 定高官薪酬方案等; 二是协助全公司管理人才 开发与接班计划; 三是协助制定公司人力资源 战略。 沃克模式将人力资源的内部客户划分出层 次: 人力资源管理服务中心的客户是员工, 经 营伙伴小组的客户是直线, 而高管服务小 组的客户是高层管理人员。沃克模式体现了对 客户感知和体验的重视, 强调人力资源管理应 当在组织最需要的地方出现。因为该模式提出 的时间较早, 所以有很多美国公司开展的人力 资源职能转型借鉴了此模式。 ( 二) 科尼斯模式 相比较而言, 科尼斯严格界定了客户服务 传递机制和管理流程。在科尼斯模式中, 公司 人力资源部门被分为四个团队: 评估团队、设 计团队、公共事业团队、信息服务团队, 这4 个团队紧紧围绕着  客户! 这个中心, 各个团 队之间协同合作, 以期更好地服务客户、满足 客户各方面的要求。 1. 评估团队。评估团队直接与客户进行 面对面的交流。他们的工作主要包括与客户建 立关系、帮助识别他们需要的产品和服务, 并 且站在客户的角度分析人力资源管理项目。评 估团队的收入服务费直接从客户中收取。 2. 设计团队。设计团队为战略的有效实 施树立方向、明确优先次序、创造机制等, 他 们以公司为思考问题的基本出发点。设计团队 的成员一般由人力资源的技术专家组成, 比如 薪酬、福利和劳动法方面的专家等。设计团队 的服务费一般从公司的一般管理费用中支付。 3. 信息服务团队。该团队负责向客户提 供、分析、解释相关数据, 通常信息传递渠道 包括中心、内部刊物、内部网络技术等。 信息服务团队的成员由具备极强的组织分析与 洞察力的成员组成。 4. 公共事业团队。该团队为人力资源管 理客户提供  个性化! 服务, 并直接与外部相 关机构进行竞争, 如培训和招聘工作。公共事 业组的成员能够以最短的时间最低的成本识 别、开发和执行客户需要的服务。 科尼斯模式更强调人力资源部门公司化运 作的流程, 这是它相对其他三种模式进步的地 方, 同时它明确给出不同团队的收入来源。这 样, 人力资源部门就是独立的利润中心, 非成 本中心那样由公司提供资金并作为管理费用处 理。因此, 科尼斯模式可以看做是最为激进的 人力资源管理职能模式。 三、建立客户导向人力资源管理模式的要 点: 进行有效的客户关系管理 一方面, 人力资源部门应该加强与客户的 关系, 让客户意识到他们的支持会得到相应的 回报, 还应该让客户了解某些HR 活动过程并 具备必要的知识; 另一方面, 在设计企业的培 训方案时, 应该加强员工对客户行为的观察和 心理的分析, 强化员工对客户需求的敏感和提 高客户满意度的技巧。 客户需求具有不同的类型, 在为客户提供 服务的过程中与客户的接触也会采用不同的方 式。在为高层管理者提供服务时, 人力资源管 理是汇报者与执行者的角色; 在为直线管理者 提供服务的过程中, 二者更是一种  伙伴关 系!, 即与直线管理者共同完成人力资源管理 活动; 在为员工提供服务的过程中, 人力资源 管理更应该作为咨询者、倾听者和信息提供 者; 在为政府及其他组织机构提供服务的过程 中, 人力资源管理应体现出一种守法者形象。 人力资源管理必须能够积极地 ( 下转第94 页) �6�6 98 �6�6 后发觉不合适; 还有的本来就是抱着  骑驴找马! 的心态, 随时准备换  码头!。 因此, 新员工的心理契约要得到维持必须满足一个前提条件, 即招聘人员的承诺或暗示必须 得到切实履行。为了衔接好招聘人员与新员工直接上级管理者之间的信息交流, 组织必须任命一 批专门负责与新员工保持经常接触并指导新员工的所谓联络员. 这些联络员应该是招聘组成员并 全程参加了招聘过程, 因为只有他们才了解新员工与组织之间心理契约的具体内容。对组织来 说, 为新员工配备良师实际上是在为今后的绩效管理埋下健康的种子。 3. 工作阶段: 全程管理心理契约 当新员工开始进入工作状态时, 他们一般都充满热情和各种幻想, 然而几个月后他们的热情 就会逐步淡化。这并不一定是组织的过错, 而是一个达到正常工作状态必然经历的心理调整过 程。随着这样一个心理调整过程, 新员工也会对与组织之间的心理契约进行一个新的认识和评 估。而对这样一个  惯常! 的适应过程和心理契约  危机!, 组织是应该有所准备的。因此对于 老员工采取适当的管理措施也是非常必要的。对于新员工的到来, 应该给老员工适时明确的通 知, 并告之新员工即将担当的角色, 并要求他们为新员工提供帮助。新员工到来时, 要将他们一 一引荐; 另外, 新员工的主管还不应忘记向新员工了解其前雇主的一些情况。主要是为了了解新 员工有什么旧的观念或习惯与这里的文化不相配合, 以便通知新员工及时地调整。只有消除了新 员工的心理顾虑, 尽快融入新的环境中, 新员工才能安心投入到工作中。另外, 组织还应为新员 工提供在日常工作之外交流的机会, 比如一个团队内的人员进行工作交流, 或者是组织一次讲 座; 也可以是外出参观, 小规模、小范围的出游等等, 让新老员工有私下交流的机会。负责指导 新员工的联络员也应该发挥自己的作用, 他应该比较清楚和及时了解到发生了什么, 并且在恰当 的时机进行控制。比如, 给新员工一个抱怨和表达挫折感的机会, 甚至只是对新员工说:  我也 有过类似的经历, 那时候我以为我挺不下去了, 但是我最终还是走过来了!。这样的话也会起到 意想不到的结果。 虽然上述提及的各种管理方面的调整看起来比较简单, 但在现实的管理工作中往往很多组织 没有处理好这些问题, 给组织发展带来了许多不便和麻烦, 甚至是危机。只有组织的管理者真正 认识到心理契约的重要性, 认识到心理契约对新员工的态度和行为的影响, 重视心理契约的建立 和维护, 才能更好地对组织中新员工进行管理, 从而稳定新员工的队伍。 ( 作者单位: 中国海诚国际工程投资总院人力资源部) ( 上接第98 页) 管理他们的  客户关系!, 不断确定它所提供 服务的具体标准和方式, 而不是对所有管理 者、雇员及其他类似的顾客提供一样的服务。 同时人力资源管理提供的服务应该具有市场竞 争力, 并建立服务协议、增加适当的信息来 源, 学会利用非正式的反馈、正规调查以及对 具体行动绩效的跟踪调查, 获得有关自己工作 绩效的反馈并据此采取客户服务改进措施。 人力资源管理在满足客户需求提供服务时 必须达到一定的标准, 这是客户导向最低的要 求。服务标准通常包括以下几方面: ( 1) 资源 情况: 资料、信息、设备、设施以及人员等; ( 2) 服务的可靠性: 是否以可信任的、一致的 和准确的方式完成所承诺的服务; ( 3) 反应的 速度: 快速并以最佳方式满足客户需求; ( 4) 诚实的投入: 通过知识、专业行为表达信任、 信心和可信度; ( 5) 感情的投入: 表示对客户 的特别关注, 容易接近、容易沟通; ( 6) 客户 满意度指数: 通过问卷调查、访谈、定向 式面谈等收集的客户满意程度指标; ( 7) 人力 资源服务成本: 客户导向的人力资源管理模式 应该在维持或提高工作数量和质量的前提下, 减少人员和预算。

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黯然离华的adobe曾遭乔布斯怎样蹂躏

“Flash适用于PC时代，为PC与鼠标而存在。对于Adobe来说Flash是个成功的业务，我们理解它为何希望能超越PC。但移动设备关乎低功耗、触摸界面及开发网络标准，这些是Flash的短板。”“苹果应用商店的20万个应用，也证明Flash不是成千上万开发者的必需品，没有它同样可以创造更好的、更丰富的应用，包括游戏。”

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