阿里宣布对大公司病开刀 阿里公司最近怎么了

面对“部门墙”和“大公司病”，管理者怎样提升各团队间的协同工作产出？

在管理心理学与组织管理学中曾经提到过，组织的规模越大，效率会越低下。这就是为什么往往一些小公司虽然盈利不高，但发展得很稳健，一些大公司规模很大，组织架构却极度混乱，甚至还要请专业的管理人才来协助高管们进行调整。点与点之间的相互沟通与协调是一个非常复杂且容易出现错漏的事情，所以管理者的水平将有效地解决这些问题。

例如，一个设计单位就经常会出现这样的状况。设计部门每日加班加点，熬白了头发依然没有片刻休息，负责签订合同的商务部门则依然不断地为企业签订新合同拉拢生意，本是一件各司其职的事情。但若是不能及时做到部门承受极限的了解与松弛，很快一个部门就会分崩离析，更严重者会影响公司信誉。

老板对生意络绎不绝的来自然是高兴，但设计部门的主管就会头痛无比。他的手下会出现因为加班不断产生的职业病或者一些免疫力下降引发的病症，甚至有可能在出差过程中住进医院，反而耽误了更多时间来养病，而一些承受力弱的员工则会直接选择辞职。在此过程中，合同内定下的日期并无改变，最后就有可能引发了甲乙双方对簿公堂的状况。

管理者应该协调不同部门的主管，了解各部门的难处与问题，在管理上对各部门不偏不倚，做出一些比较合适的方式进行调整。适当理解一些冲锋陷阵员工的需求，若HR那边不能提供充足人手，应该用奖励机制之类的手段提升员工积极性。并且在部门对接上专门的负责人，所有交接做到有文字、录音上的证据，避免事后扯皮。

阿里在上坡，还是在走下坡路？阿里也患上“大公司病”了吗？

阿里是一家比较伟大的企业，同时也是一家什么都做的企业。 阿里现在面临很大的困难，想要突破重围，只能向外发展。 主要的问题是，马云这面大旗不好扛了，只能靠 科技 创新去开拓国外的市场，国内市场已经被各大互联网巨头分光了，没有什么肉可吃了。 马云动了太多人的奶酪了，特别是动了银行业的奶酪，让银行业的人对他恨之入骨，不让支付宝国内上市就是对马云最大的反击。 移动互联网不同于传统产业，是一种全新的经济模式，对传统产业是一个巨大的冲击，冲击最大的产业是商业地产，批发市场，贸易市场，传统金融业，银行，超市，百货等等。

阿里巴巴的盈利模式

简单的说，盈利模式就是企业赚钱的渠道，通过怎样的模式和渠道来赚钱。阿里巴巴的盈利模式人们谈论很多，我想可否总结为：它是组合盈利拳，是进化盈利链，是动态发展的盈利模式。将其归结到企业战略和核心竞争力的一个共同点上，就是“难以模仿”。阿里巴巴的盈利模式是难以模仿的一个典型。它的关键的棋步，如果算上准备出台的，有以下4步：阿里巴巴成功的第一步是抢先快速圈地。1988年马云以5万元起家时，中国互联网先锋赢海威已经创办了3年。赢海威采用美国AOL的收费入网模式，这对于经济发展水平的高的国家本身经济实力强而且网络信息丰富的AOL是适用的。马运并没有采用赢海威的收入模式，而采用了免费大量争取企业的方式，这对于一个个人出资的公司，是非常有洞见和魄力的。（记得1997年，我曾经向赢海威建议为福建省获评企业赠送免费的电子邮件信箱被婉拒）。坚持这样一种模式是需要坚毅的精神的。在遭遇互联网寒冬的2001年马云给公司定了一个目标，要做最后一个站着的人。他说： “今天是很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是很多人都看不到后天，因为他们死在明天的晚上”。 这种抢先圈地的模式坚持下来并贯彻至今，现在阿里巴巴在中国的企业会员是700万家，海外是200多万家。时机本身是最不可模仿的。现在如果谁还重复阿里巴巴的这一战略，还可能占有这么多的企业吗？ 如果仅仅逗留在圈地上，可以断定阿里巴巴无法获得4次私募融资了，早就灰飞烟灭了。马云成功的第二步是利用第一步的成功开展企业的信用认证，敲开了创收的大门。信用对于重建市场经济和经济刚起飞的是中国市场交易是拦路虎，电子商务尤为突出。马云抓住了这个关键问题，2002年力排众议创新了中国的互联网上的企业诚信认证方式。如果说，这种方式在普遍讲诚信的发达国家，是多余的，在中国则是恰逢其时了。阿里巴巴既依靠了国内外的信用评价机构的优势，又结合了企业网上行为的评价，恰当配合了国家和社会对于信用的提倡。由于有了创收的渠道，2002年马云给公司提出一个目标，全年赚一块钱。到03年的时候，就达到一天有100万了。现在这个项目，阿里巴巴带来每年几千万元的不断增加的收入。这里要特别指出，中国信用问题突出，不等于企业就愿意参与你阿里巴巴的诚信通认证。在诱导企业缴费加入“诚信通”方面阿里巴巴巧妙利用了它抢先圈地的成果。几百万的企业为它提供了大量的企业需求信息。这对于60％加工能力过剩的中国企业是非常宝贵的信息。阿里巴巴仅仅对于通过诚信通的企业提供需求信息，还通过电子邮件一年提供3600条。这些需求信息对于众多千方百计寻求订单的企业来说，其价值不言而喻，最起码也有把握现实的市场动态的参考价值。用圈地中换取的关键信息作为企业进入创收项目的“诱饵”，这也是难以模仿的无的招术。阿里巴巴的第三部就是他掌握5000家的外商采购企业的名单，可以实实在在帮助中国企业出口。对于每家企业收费4－6万元这又为阿里巴巴带来每年大几千万元的收入，并带来国内外的知名度。这一招其他单位也可以学，但阿里巴巴等于外商的采购有最大规模的供给信息和诚信通为基础的优势，其他单位是难以模仿的。阿里巴巴的第四招，是他今年8月收购雅虎中国后准备推出的电子商务搜索。今年3月阿里巴巴的已经推出自己的关键字竞价搜索。雅虎的搜索在中国仅低于百度3个百分点，超过全球龙头google8个百分点。现在阿里巴巴依靠雅虎每年几十亿美元技术开发投入形成的技术实力必然要有所创新。创建全球首个有影响力和创收力的专业化搜索应当是合理选择。电子商务搜索可以将电子商务的涉及的产品信息、企业信息，还有物流、支付有关信息都串通起来。可以逐步自然形成一种电子商务信息的标准。可以首先推进阿里巴巴的电子商务，并统领全国的电子商务。中国去年的出口额是1万亿美元，通过阿里巴巴做的只有100亿美元是1%，还有99%的企业并没有使用电子商务，这里面的生意潜力可就太大了。这一招将又是以前三招为基础而难以模仿的。阿里巴巴的关键的招术并不多，但招术的单纯性、连贯性、组合性和有效性非常突出。最典型的例子就是2001年间,马云也险些迷失了方向。获得两轮风险投资后，“想做大”的马云邀请了多名在海外有优秀履历的人才。“在阿里巴巴内部，坚持各种生意模式的人都有。终于，到2002年底，马云将他们一一清退，同时，他把当时占据公司收入60%的系统集成业务一刀砍下，以保证公司继续按自己设定的方向前进。

阿里巴巴裁员2万,如何看待优化成本

阿里巴巴裁员说明优化成本是企业管理的一项重要工作。

企业裁员它是为了提高企业运营效率和竞争力，减少不必要的开支，以便更好地解决市场竞争和发展问题。阿里巴巴作为一家商业巨头，在复杂市场环境下，为了保持其竞争优势，降低成本是其必须的决策之一。

然而，裁员对于被解雇的员工会产生较大的生活和就业压力，也可能会影响企业的社会形象和员工的士气。因此，企业在优化成本的同时，也应该关注员工的福利和保障，积极寻找相应的安置和转岗。

优化成本是企业管理中的重要议题，但裁员并不是一种理想的解决方案。我们需要寻找其他的优化成本的方式，平衡企业的利益和员工的利益，以确保企业的长期发展和员工的福利。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

阿里巴巴的裁员史

在近年来的众多互联网公司连续公布的年度财务报表中我们可以看出不只是阿里巴巴，其他公司也面临着经济不景气的情况，所以很有可能就是因为这个原因阿里巴巴以及一些互联网公司开始裁员。

而一个企业的经济状况就代表了他的人员变动情况，从阿里巴巴公布的20年9月但12月的季度财务报表可以看出这个时间段公司的经济效益还不错，也代表这个时间段员工数量应该有所变动。不出所料，从有关数据中可以看出2020年9月份的时候阿里员工数量还停留在122399人，到了12月份的时候，员工总数量涨了一番达到一个新的数高值——252084。

说明在那个时候，阿里巴巴的经济发展迅速，需要大量的人手来运行。但是好景不长，到了2022年的时候阿里巴巴就面临着大量裁员的情况，一个季度减了4315人，第二个季度减了9241人，一年下来总共少了19576人，占了总员工数量的8%。

阿里巴巴杀入医疗健康，遭遇了哪些难题

阿里健康切入医疗行业是从2014年1月收购中信21世纪开始的。这家企业注册地在香港，因2004年被中信集团(由前国家副主席荣毅仁于1979年创办)收购而得名。中信21世纪手中握有两项资源：其一，业内第一块第三方网上药品销售资格证的试点牌照;其二，全国药品电子监管码。2013年11月12日，国家食药总局批准了国内首家可开展互联网药品交易B2C第三方平台试点——河北慧眼医药科技有限公司95095医药平台，这个平台隶属于中信21世纪。