译者 | 脱不花
许多人从学校大学毕业，在首份组织工作中碰到的各式各样考验，只不过能逐一成几个不光朴实的婚恋明确要求：听、说、读、写。
不论是在正式公开场合（比如部门例会、考核制度面谈），却是在各式各样非正式公开场合（比如同事之间的闲谈），若想听懂自己的政治理念，将自己的设想、目标、明确要求清晰地传递给自己，若想推动双方产生共识、达成协作，都是他们要实际解决的沟通交流难题。
许多人初涉婚恋，没法很快完成从学生到婚恋人的身份转换。所以ta的顾问总是跟在ta屁股后头，帮着协调配合。
还有许多人可能在参加组织工作的第一年就被老板娘PUA了。这件事或许会影响ta未来10年的发展。10年后ta回过头去一想，整个婚恋生涯都被那一次糟糕的经历“限制”了。
而从顾问或是老板娘的角度看：是不是辅导辖下，与他们沟通交流考核制度，这些都是管理的难点。许多咨询子公司收好几百万，只不过就在帮企业干这些事。
我自己的感受是，无论在婚恋，却是在其他贴近生活的场景里，沟通交流都是一件“众生皆苦”的事。
一、婚恋沟通交流，最小的迷信是甚么？
婚恋说的所有的是话，单厢被记录下来。婚恋所有的是沟通交流，单厢落实为两个行动。
因此，我认为婚恋沟通交流最小的迷信就是糊弄。
他们原先评价两个人“会沟通交流”时，还包含了一层意思是，那个人不光会“糊弄”，能说服我们做不愿意做的事，说通我们不认同的事。
换句话说，往后他们把好的沟通交流看作是“理发师式的沟通交流”——假如两个人能说会道，浑身散发着理发师的气质，他们就认定他会沟通交流；但假如两个人是个“嘴笨”的老实人，他们就认为他不善沟通交流。
我在写《沟通交流的方式》，不光是这两本书的前两部分时，一直在跟“会沟通交流=会糊弄”的设想过招。
罗胖（罗振宇）也说：你在干两个（好像）短期来看，一点象征意义都没的事，即使你是在跟我们普遍的认知过招。
但假如他们极之那个劲，书里后面介绍的所有方式就都是无效的——即便他们成功糊弄了对方，让ta头脑一热答应了原本不想做的事，ta回去冷静一想，也会中途反悔。从此，ta会不光提防你，你的损失反而更大。
婚恋沟通交流最重要的两个理念应该是“出来混，总是要还的”。
好的沟通交流方式，是要降低别人和他们合作的心理成本，取得信任。
至于“见人说人话，见鬼说鬼话”式的糊弄，只会令人提高警惕，并不能促成你与别人在婚恋上的合作。
所以，你在婚恋说的每一句话，都要晓得是不是“还”。
二、如何与95后的辖下沟通交流？
最近我也挺关心那个难题的，本来没觉得有甚么难题，但即使许多创业的朋友都在讨论，搞得我也很焦虑——我是不是忽略了他们子公司95后的政治理念？
我姑且认为这不是95后的难题，而是那个时代到了那个阶段，所有人都要面对的难题，叫做“象征意义感缺失”。
我在《沟通交流的方式》这两本书里引用过约翰·邓恩（John Mackey，美国北半球超市创始人）说的一句话：企业没缔造出两个有象征意义的组织工作娱乐场所，代表着“管理的耻辱”。
往后，运营者更多的是给我们缔造组织工作良机——挣钱的良机、个人发展的良机、改变地位的良机。
但与此同时，我们也在组织工作中寻找获得象征意义感的良机。这种情况在95后身上可能会表现得更突出一点。
他们（75后）参加组织工作的时候，没所以多对象征意义感的追求，即使存活却是很重要的一件事，象征意义感能在存活的过程中缔造。
但，现在可能两个人的存活的压力没所以大，或是没所以急迫。象征意义感的重要性就会突显出来，成为对ta而言不光需要的东西。
所以，运营者们面临着两个新考验：往后你能靠制造压力，或是用规则来约束雇员，现在恐怕不行了。即使你的雇员跟你要的是两个看不见，摸不着的东西。
运营者不仅要学习是不是“给自己制造象征意义感”，还要研究“象征意义感来自甚么地方”。
家丑不怕Arudy，我给我们说两个他们子公司（得到App）的事。他们子公司有一半人是开发人员，但我不管，即使我要学技术。往后，我跟他们开发人员交流得非常少。
直到去年有一天，他们子公司有两个技术大神，懂4种编程语言，相当于是他们开发人员里边的意见领袖，拦住了我，说：我来子公司4年了，我要跟你聊一下。
后来他们坐在两个会议室里面，他就一直跟我聊了两个半小时。迪尔邦之后他开玩笑说：妈呀，累死我了，我跟我老婆都没说过所以多话，真的她俩。
但这两个半小时的沟通交流对我来说不光震撼，即使他跟我提了两个明确要求，或是说表达了两个反感。
第两个“反感”是他们子公司不开大会。
他们子公司一开始人少，就形成了“有事在工位上喊一声，不正式开会讨论”的传统，我们觉得开会讨论很浪费时间。
他说：是不开那种老板娘训示的会。
我说：老板娘训示，底下不是都在骂，都在玩游戏吗？为甚么老板娘不训示是个难题？
他说：即使他们不光希望晓得另一家子公司在发生甚么，希望晓得你们老总在是不是想。否则的话，我每晚都只是在写代码。虽然我是另一家子公司最好的开发人员，但我仍然是个搬砖的。我不晓得我每晚做的事和你们每晚在做的事中间有甚么相连？
听完这句话之后，我意识到，我需要建立组织工作象征意义的相连。
第二个“反感”是他们子公司不发福利。
即使他们行政人手不够，另外他们许多人的工资不低，不缺一盒月饼或礼品，所以他们就不做这些事。但会发钱，觉得这样多实惠、多好。
结果他们的开发人员跟我说：不行。即使你们只发钱，不发月饼、粽子，所以产生两个难题，我的家人不晓得我在两个甚么样的单位组织工作。
我说：会吗？
他说：会，你相信我。
后来，中秋节他们子公司就破天荒地给雇员买了月饼礼盒。
他们子公司法务总监，他把这盒月饼寄回到了山西老家，寄给了他奶奶。完了之后，他就给他们截个屏给我看，他奶奶是不是说，他二姑是不是说，他大姑是不是发的朋友圈，说他大侄子在北京一家不光好的单位组织工作，你看人家月饼都这么高级。
当时看完之后，我真的欲哭无泪——他们这么多年，他们自以为很得意的这些自由的管理方式，居然完全没满足他们同事最基本的需求。
后来我就看了李育辉老师在中国人民大学做的大量的关于组织行为学前沿的实验，实验的数据也证明了这一点。
往后，即使有家属大院这样的空间，雇员的激励难题没凸显出来。你们家爸爸在单位组织工作得好，全院的人都晓得。
但现在，我们完全变成小的信息的孤岛，很难找到那些制造象征意义的场域或是道具了。
因此，刚才说到95后的难题，我不认为是代际的难题，而是即使现在象征意义感的普遍缺失。
对于运营者来说，你就必须填补空缺，制造象征意义。
只不过这件事他们早就晓得，比如从乔布斯成为两个伟大的乔布斯开始，他就是两个象征意义的发动机。
但即使他们许多运营者的成长过程当中没做过这些组织工作，所以，从现在开始，他们都要“补补课”。
我现在就玩命推荐我的许多朋友、许多创业者去看罗伯特·邓恩（Robert McKee）和一些编剧的书，去看如何讲好两个故事——两个英雄之旅的故事是如何塑造的——把你自己创业的故事完整地表达出来，试着用这种方式赋予雇员更多的象征意义感。
三、如何向上管理，与上级沟通交流？
在传统的组织里面向上沟通交流的难题更突出一些，大型的制造业企业，体制内单位等，“官大一级压死人”。
得到设计了一场主题为“向上沟通交流”的直播。好多人给他们提意见说：字节跳动有文化，不准向上管理。
后来我就跟字节的张楠说：你们把那个词给“污名化”了（笑）。
我们一说向上管理，就好像是要“管理领导的情绪，管理领导跟自己的关系”。
我认为不是。向上管理是为了更好地向上沟通交流，完成他们的任务。
对于沟通交流那个话题，他们做过一项35,000人参加的调研。56%的人第一顺位要解决的沟通交流难题就是向上沟通交流。
即使一方面我们不屑于向上沟通交流，一方面又觉得即使没好好向上沟通交流，老板娘对自己有偏见，以至于自己在婚恋上吃了亏。大概就这两个逻辑，不光拧巴。
经过我的观察，向上沟通交流最常见的两个难题是频率不够。
没错，都轮不到沟通交流方式出马，只是沟通交流频率的难题。“非到万不得已，不跟老板娘说话”，几乎是所有人在向上沟通交流时会踩的坑。
所以，他们说要先建立向上沟通交流的节奏，别让你的老板娘有“失控感”。
试想：假如两个辖下从来不主动跟上级汇报组织工作，组织工作中产生甚么新设想也不说，而我作为上级，手头有个良机，一定会给我可控的辖下，而不会给两个失控的辖下。
这是人之常情，换了谁当上级都是一样的。
所以，第一要解决频率难题，养成在沟通交流上闭环的习惯。
第二，我还有两个窍门，也很简单，叫“协同进化”——你能不能进化，把上级的一部分“功能”替代掉。
一开始所有人的合作都是那个样子的——我有两个辖下，把组织工作安排给他，又不是不光放心，所以我会追着他屁股后头，像直升机一样。
即便有10个辖下，也都是这样对待他们的。但一定会在某个时间点，辖下里面有两个人把某个组织工作解决得不光好，而且还给我闭环了，让我能放心了。
再来一次，却是这样，我就会说：这事你抱走，我就不管了。
很快，我不再具备原先的某个“功能”，即使相关事宜已被那个辖下妥善解决了。
反过来讲，假如你和团队协同进化，成为老板娘的“外挂”，所以，原先让你苦恼的“怎样获得信任”的难题、“怎样争取资源”的难题，都迎刃而解了。
即使在那个时候，（老板娘）支持你，就是在支持他自己。
本质上，越是好学生，越会有向上沟通交流不畅的难题。
即使，越是好学生，越是习惯了考试。进入婚恋之后，会把自己的老板娘默认为监考老师——老板娘负责发卷子，我负责答卷子，我不能作弊，我得在规定时间内完成我的卷子，我也不能举手问老师，即使老师是来监考，不是来帮我的。
我在给子公司新雇员培训时，一定会给他们讲一堂课：婚恋不是闭卷考试，婚恋是两个开放性的任务，你能去问人、求人、请教人。你要整合所有资源，把组织工作完成。
闭卷考试的时代结束了，应该从考试时埋头做题的那种状态里出来，切换到完成两个开放性任务的心态。
我就是围绕这点去交付给他们的同事的。
四、经验学习，难题避免
我做管理咨询的时候，形成了许多企业印象，这些在做得到App的时候，总结为“经验学习，难题避免”。
比如，我跟他们子公司年轻同事说：我有一绝招，一分钟就能获得大老板娘的信任。
年轻同事都不信，即使那时候我还比较年轻，两个年轻小姑娘是不是让大企业的老板娘所以信任？
只不过不光简单。我去企业第一天，会问老板娘两个难题：
私下问你，你是不是觉得跨部门的沟通交流不太好？
所有老板娘就拍打腿说：你才来了一天，你是不是晓得的？你说的太准了，真的就是这么回事，他们请你们来为了解决那个难题。
我说：不光简单，即使所有企业难题都一样。
所有的是企业，达到一定程度之后，就会发现最苦恼的难题都是平行沟通交流。
得到App从人比较少的时候，到今天都比较注重这件事。
即使他们晓得最后子公司出难题一定出在这，所以，他们会找各式各样各样的方式，让子公司的沟通交流能相对来说比较简单。
最早他们就明确要求任何部门、团队不允许做数据美化。
后来，他们差不多坚持了三年的时间，每周向全体用户直播例会。
所有用户都能晓得他们碰到甚么难题，他们的数据情况，哪个部分不好，哪个产品没完成“6·18”销售目标等，做到了高度的透明化和真实。
子公司在沟通交流文化上内外一致是我觉得他们到目前为止，唯一两个能算得上与众不同的经验。
现在看来，它是有用的。
我的分享就到这里，谢谢我们。
译者 | 脱不花；编辑 | 杂芜
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