美团新一轮大裁员开启
美团新一轮大裁员开启
美团新一轮大裁员开启，有人在职场社交平台脉脉上提到，美团此次裁员早在3月就已经初露苗头。个别性格敏感的员工也从种种异常情况中发觉了裁员的蛛丝马迹，美团新一轮大裁员开启。
美团新一轮大裁员开启1
4月15日消息，美团在4月8日至9日进行了裁员，所涉业务包括核心外卖业务所在的到家事业群、“现金奶牛”到店事业群和酒旅事业群，以及美团优选、美团买菜、快驴等。
此次裁员幅度在10%-20%不等，岗位涉及运营、职能、技术人员，赔偿为“N+1”。
一名美团在职员工表示，美团内部匿名聊天板块充斥着大量“毕业”的帖子，这些帖子指向美团刚刚发生的两年内最大一波裁员。目前的裁员只是前期动作，4月下旬还会有更重磅的人事调整。“周五所有能抢的会议室都已被HR部门的人预定，据说这只是第一波裁员，之后还有两波，预计会到四月底完成裁员”。
报道称，裁员是在美团宣布从2021 年7月至2022年3月中旬净增加17,000个工作岗位之后进行的。美团2月份表示，将招聘10,000名应届毕业生，包括实习生。此前，由于社区团购行业整体退潮，美团优选裁员的消息已经传出。但此次涉及网约车、酒旅等业务的裁员消息被曝出尚属首次。
美团2021年财报显示，全年营收1791亿元，同比增长56.0%，净亏损235亿元，调整后净亏损156亿元。其中亏损主要来自新业务及其他，包含社区团购、打车、买菜等业务。2021年，新业务及其他分部的收入同比增长84.4%至503亿元。新业务及其他分部的经营亏损由2020年的109亿元扩大至2021年的384亿元，经营亏损率同比扩大36.6%。
目前酒旅仍然是美团最大的利润来源。2021年到店、酒店及旅游收入325.3亿元，同比增长53.1%，经营利润为140.93亿元，同比增长72.3%，经营利润率由38.5%提升至43.3%。而餐饮外卖业务为美团带来了963亿元的收入，盈利61亿元。
美团新一轮大裁员开启2
近日，光子星球通过多位美团内部人士证实，美团自上周起开启了新一轮大规模裁员，本次裁员几乎涉及所有业务部门。
美团本轮裁员或涉及公司整体人员15%-20%的规模。一位知情人士向光子星球透露，三大业务板块裁撤比例不尽相同，到家事业群大约5%，到店事业群大约10%，而新业务板块裁员比例相对最高，其中“快买优”（快驴、美团优选、美团买菜）裁员幅度约为20%。
也就是说，由副总裁郭万怀负责的“快买优”三大业务，成为本次裁员的“重灾区”。
不仅裁旧，在纳新方面，美团似乎也有冻结迹象。
一位资深业内人士告诉光子星球，4月初他已收到了美团的面试邀请，上周突然在面试前通知他不用来了，HR告诉他“公司已经锁headcount（雇员规模）了，要进行一轮裁员，暂不对外招人”。
从去年初定下新招6万人的扩张计划，到一年后几乎全业务线裁员，美团通过前后截然不同的举动，展示了对于当下环境的看法和未来一段时间的发展预判。
为了体面的离开
一位资深互联网人告诉光子星球，某对夫妇都在大厂工作，3月丈夫从京东“毕业”，到了4月在美团的妻子也被“优化”掉了。
如果说京东用“毕业”粉饰裁员，开了大厂丧事喜办的先河，那么美团裁员，则掀起了丧事速办的风潮。
“京东裁员，相对比较温和，很多东西都可以谈，包括赔付多少个月，关键看你如何争取。有些人3月就走了，有些人到现在都还没走，谈完之后也不用到公司上班，会照发工资到最后一天。但是美团对待裁员相对要更加简单粗暴一些，没有讨价还价的余地。”
成为本轮美团裁员大军中一员的王浩告诉光子星球：“上午还在干活，中午我连觉都没睡，原本和其他部门约了个五点的会议，结果四点半就把我给叫过去，当时人都还是懵的。”
据他所述，公司HRBP和X2级别的一位领导通知小组，随后会逐一叫人谈话。“基本上就是前面的人谈完出来，光看脸色，后面的人都知道出了什么情况。”
面对这种情况，大部分人都像王浩一样，完全没有任何心理准备。光子星球了解到，整齐划一的裁员背后，每个人都有截然不同的处境。有些人可以坦然接受，拿着N+1签了字；有的人当场失声痛哭，不能理解为什么是自己，还有些人不想被裁，于是就跟公司抗争。
“其实抗争基本没用，也没有必要，有什么意义呢？”王浩看得很淡然，是因为很清楚公司有哪些手段。“方案早就确定好了，现在就是一个执行过程，只会按照流程走。”
他回忆起几天前的经历时提到，自己曾试探过HR，“如果不接受这个方案，他们会如何应对时，对方只是淡淡地说“你可以不接受这个方案”便终止了沟通。
“所有权限第二天都被锁了，意味着抗争也是徒劳”。王浩说，公司会给三天时间，如果三天之内不签字的话，公司会单方面解除合同，当然也会按照流程给付赔偿。”
事实上，公司确实按照规定给了赔偿，如果继续纠缠下去，最终只会对自己造成更坏的影响。
“如果被公司单方面解除合同，这会影响到我下一份工作的背调。”据悉，持这一观点的大有人在，最终都迫不得已果断地在离职协议上签字，然后一天之内迅速地走完所有流程。
为了当下的`体面，也为了未来的体面，一个又一个美团人，在无奈与不甘中走出了办公楼。
并非毫无征兆
对于裁员一事，很多人早前便已闻到风声，不过一直没坐实。同事之间有时私下也会调侃两句，“明天能不能看到谁都说不准了”。
有人在职场社交平台脉脉上提到，美团此次裁员早在3月就已经初露苗头。当时通知个人学城空间不得有工作内容，整理空间权限，所有内容要全部放在公共空间内。此外，开发了考勤系统，却不限制打卡时间。
个别性格敏感的员工也从种种异常情况中发觉了裁员的蛛丝马迹，“大概一周前，考勤时间也锁了，根本不让我们看到”。
虽然有过怀疑，而这一天真正到来之际，还是让人有些措手不及,“大部人都是懵的，没有任何预兆，完全不给你任何缓冲时间”。据一位被裁员工回忆，公司当天通知他，然后下午就要求上交电脑，晚上九点自己所有权限已全部被关闭。
被裁掉的人感到无助，留在美团的人也因为这次裁员行动被影响了正常工作节奏。
陈阳告诉光子星球，“这段时间，我们都定不了会议室，每次都显示已定满，一打听还都是长期占用。”直到一次偶然机会，他看到会议室里的办公桌上堆满了简历，才知道是HR们为了裁员，已经将会议室提前预定满了。
多位被裁员工认为美团之所以如此雷厉风行，是怕员工抱团闹事，事态一旦扩大，将很难收拾。从时间逻辑上看，之前已有不少大厂裁员先例，美团有着国内互联网巨头最强的分析团队，或许早已从中国汲取经验，而制定了上述方案。
至于此次裁员的原因，除了外界所知的疫情、监管等因素，从短期来看，历年5月左右都是美团调薪的时节，此时裁员也可能是考虑到成本因素。
陈阳告诉光子星球，“按照正常情况，上一年绩效没有被评得很低的话，都会有5%-10%的涨幅。”他分析称，如果此时裁员，公司会按照之前的基本工资进行N+1的赔偿，不会等到调薪以后，所以美团才选择在这个微妙的时间点裁员。
另一位内部人士印证了上述说法，他注意到买菜业务的晋升延迟了，“正常情况是4月开始准备晋升提名和述职，5月为晋升季”，但至今尚未开始。
美团新一轮大裁员开启3
2022年，裁员成为了互联网密切相关的话题，随之而来的是人口红利见顶，行业触及天花板，甚至中国互联网走向了尽头的言论，众多互联网人开始为自己的未来担忧。
据了解，从2021年的7月份，一直到今年的3月15日，国内的互联网大厂们在9个月的时间里，累计裁撤了21.68万人，裁员的互联网公司数量超过了35家，从阿里、腾讯，到小米、字节，甚至曾经说不会放弃任何一位兄弟的京东也执行了裁员。
而且裁员被互联网企业委婉称作“向社会输送人才”、“鼓励狼性、淘汰小资”，或者是“恭喜毕业”。近期，美团的“毕业典礼”更是登上知乎热搜，内部职员表示这是两年内最大一波裁员。
如今，裁员浪潮席卷了整个互联网行业，无论是电子商务，视频网站，还是本地生活平台都走上了裁员的道路，从某种意义上来说，这已经不是一两家公司的问题，而是整个互联网行业的寒冬。
从无序扩张到噤若寒蝉
在疫情影响和全球经济形势下行的大环境下，中国互联网市场已经无法再依靠现有的流量产生更多的蛋糕，这场“毕业季”还在延续。
凛冬将至，降本增效成为行业共识，对于互联网企业而言，这场裁员浪潮不仅关于过去，还影响着未来。
过去十年间，国内互联网企业在资本的推动下开始大规模扩张，各大互联网企业在跑马圈地，开拓新业务，防止被别人弯道超车，以进攻就是防守的姿态，不断地在业务层面互相竞争，热钱都涌向了野蛮扩张式投资和员工用工成本。
彼时，互联网企业不断地推出新的业务板块，同时开出的优厚福利待遇，让无数人趋之如骛，而那些知名的互联网公司因为员工众多，被网友们称之为大厂。
但是，这种由资本和热钱推动的爆发式增长，正面临着可持续性发展的问题，虽然疫情带来的互联网需求不断增加，但却并没有转化成互联网企业的发展机会，而过度扩张造成部门冗余和巨大的人力成本，反而让互联网大厂们倍感压力。
随着互联网增量用户见顶，行业逐渐从新奇到失去新鲜感，新故事也从层出不穷到戛然而止。在此背景下，互联网企业开始去虚向实，这也宣告着上一个十年的泡沫散去，野蛮式夸张的方法已然失效，过去的热钱也在泡沫中烟消云散。
以美团为例，3月25日，美团发布了2021年四季度财报以及全年财报。财报显示，2021 年全年美团实现营收1791亿元，同比增长56%；经调整后，净亏损为156 亿元，其中四季度亏损额度为39亿元。
▲美团形象图
拆分餐饮外卖、到店酒旅和新业务来看，亏损全部来自新业务。实际上2021年外卖和到店酒旅业务的利润都取得了巨大增长，外卖业务利润增长了118%，达到创纪录的61.7亿元，年度经营利润率达到6.4%。而到店酒旅业务的利润也达到了创纪录的140.9 亿元，同比增长72.2%，利润率高达43.4%。新业务则巨亏383.9亿元，比2020年的亏损扩大了253.8%。
具体而言，亏损主要来自研发带来的雇员福利开支增长132亿，增幅61.4%；来自推广、广告和用户激励的开支增长122亿，增幅110.3%。
不仅如此，监管部门的重拳反垄断，打击资本无序扩张的政策铁拳挨个敲打在这些互联网巨头们的身上，让资本市场上立马噤若寒蝉，股价大跳水，各大公司终于从盲目扩张的狂欢中冷静了下来。
随着潮水褪去，裸泳者暴露出水面。亏损的互联网企业接连倒去，没倒的裁员也是不可避免，曾经将战线铺得很长的公司断臂求生，互联网企业们理智的选择保住自己的当家业务，裁撤或缩减涉不赚钱甚至还在大量烧钱的非主营业务，可以预见的是，互联网企业将会进入一段稳定期，不会再像之前几年那样盲目扩张，而是想办法活下去。
从风口浪尖到戛然而止
美团创始人王兴曾说，“2019年是过去十年最差的一年，却是未来十年最好的一年”，这句话在互联网时代，一次一次被验证。这次，最坏的处境落到了美团身上。
据美团内部人士爆料，美团此次裁员并不体面，HR约谈被裁员工，当场解除劳动合同，没有缓冲期限，被裁的人通常前一天晚上接到通知，第二天就失去了内部软件权限。
一名美团在职员工表示，美团内部匿名聊天板块充斥着大量“毕业”的帖子，这些帖子指向美团刚刚发生的两年内最大一波裁员。目前的裁员只是前期动作，4月下旬还会有更重磅的人事调整。“周五所有能抢的会议室都已被HR部门的人预订，据说这只是第一波裁员，之后还有两波，预计会到四月底完成裁员”。
▲互联网企业裁员
此外，投资方也在陆续离场，2022年4月8日，港交所股权披露资料显示，近期红杉资本沈南鹏连续减持美团（03690.HK）股份。3月31日，沈南鹏减持美团2557.85万股，每股均价153.8港元。4月6日，沈南鹏再度减持美团1296.39万股，每股161.74港元。
沈南鹏两次减持合计出售约3854.24万股，套60.31亿港元，持股比例下降至3.98%。2021年4月以来，沈南鹏持续减持美团，从2020年3.97亿股一路减持到目前的2.19亿股，区间减持45%。
过去很长时间里，美团是站在风口上的企业，抢人大战下，背后有雄厚资本支持的公司，往往容易开出优厚的待遇去争夺人才。
对于互联网从业者而言，也乐意在互联网黄金时代中把握机遇，站在风口上更有可能实现财富自由，但如今看来，互联网风口的不确定性，远超它带来的期待，部分从业者甚至难以承担裁员的后果，因为在寒冬中别说换一份更高薪的工作，连找到一个养家糊口的职位都成了难题。
2022年，裁员成为了悬在互联网从业者头上的“达摩克利斯之剑”，无论是基层还是中层，都面临着被淘汰的风险。大震荡之下，互联网企业已不再是从业者心中的“应许之地”，但裁员终究不能解决根本问题，互联网企业要提调整的是发展方向、服务方式和服务内容，否则极有可能在凛冬中被淘汰。
2022年，互联网企业应该从“无序扩张”转为“回归本质”，以创新思维去探索新增量，更加注重长期价值，才能拥有继续发展的机会。
一文讲透:HRBP、COE、SSC
HRBP其实是人力资源部门和各个业务部门之间的桥梁和翻译，COE是一个专业领域的人力资源专家，SSC主要是基于公司的一些管理制度，进行实施和维护。
今天想跟大家聊一聊三支柱。
三支柱可以说是HR领域中非常重要的一部分，也是很多HR朋友关注自己职业生涯时必备的一个职业方向。
回顾一下三支柱的历程，人力资源实际分为六大模块。
这六大模块分别包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理，以及劳动关系管理。
有没有发现，在最开始的时候，人力资源这六大模块是按照工作内容区分的。
也就是说，在过去很长一段时间，国内环境下的人力资源，是一个实用性的工种，甚至现在很多HR进入这个行业的时候，都认为人力资源就是招招人，发发薪酬。
它其实是一个非常实操的工种，但是随着社会的发展，以及各个企业对于人才重视程度的提升，大家对于人力资源的看法又有了一些本质性的变化。
这两年不管是市场还是各个企业，对人力资源方向专业的要求或专家的需求，越来越大了。
近几年的人力资源圈发生了一些变化。
一个变化是，随着互联网创业潮，原本模块非常稳定的行业，受到资本的快速推动和经济环境的变化，很多行业都开始发生了巨变。
一个公司的战略，在原来时间上或者空间上可能不会发生太大变化，10年20年都是如此，但现在一家企业的战略经常1~2年就变，甚至有些公司一年变好几个战略方向。
所以，随着市场的风云变化，公司整体的战略，包括用人策略也会有所变化。
另一个变化是，人力资源的成本在日益提升。
其实HR在测算人力资源成本的时候就知道，这几年整个人力资源成本增长的速度是非常快的，而且在原来的一产二产，人力资源成本并不是企业成本里最重要的一块；但随着产业结构的变革，有些重资产的企业逐渐被清退了以后，人力资源成本已经成为了企业非常重大的一块成本，整个人力资源成本在不断提升。
而现在很多企业还在用新点制，甚至还没有用宽带薪酬。这样公司整个薪酬结构就会非常单一，整个职能模块就没办法有这么丰富的适应度。
还有就是员工越来越难保留。
现在90后95后员工的占比越来越高，员工整体遵守企业命令也意愿越来越降低。
但毕竟人力资源的策略是对人，所以当人才自己的意愿和想法发生变化的时候，我们的人才策略也要发生变化。
这也就直接或间接导致，很多企业在这样复杂和多变的情况下，出现这样的问题：甚至，调薪和整个绩效的策略不合适的时候，员工的战斗力会下降。有的时候你薪酬不到位，员工直接就走了，有些员工他不走，但他对整个薪酬策略心存不满。
其实员工对公司产生不满的时候，他不一定非要离职，他也有各种策略消极代怠工。
这对公司的伤害非常大，尤其是成本这一块。
成本的失控，就会导致企业的增长率逐年下滑，使得企业营收和利润的情况都出现比较大的危机。
但当营收和利润增速下滑的时候，薪酬增速并没有下滑。
为什么？
因为员工已经习惯了过去10~15年那种快速的薪酬涨幅后，就很难直接把他拉回来。当员工习惯每年涨薪10%后，今年如果没涨10%，他就会觉得企业克扣他工资。
所以人力资源随着企业营收的下降，人力资源成本就会越来越失控。
面对这样的情况，想要去调整人力资源策略的时候，该怎么办呢？
这时候就要通过人力资源的专业，帮助企业更好控制人力资源成本，帮助它更好地做员工吸引和保留，或者帮助他更好地去做人才晋升或者人才能力的挖掘，让企业在整个行业的竞争中取得优势的地位。
最终也使得HR能在企业内部得到自己应有的话语权和重视。
面对这么复杂的市场情况、人力资源的专业需求，企业对人力资源用人时的标准也开始转变了。
01
HRBP、COE、SSC的具体状况
原来企业把人力资源当成一个功能部门，所以划分成6大模块，但当它要提升专业度的时候，招人的标准变化就使三支柱逐渐成为企业在招聘人力资源，或者给人力资源定位时的一个新标准。
这三支柱分别是SSC、COE和HRBP。
SSC在三支柱里，实际上是一个基础运营的职能。
比如，最简单的入离职等等，这些基础操作其实都是交给SSC来做的。
而COE更多是一种专家顾问的身份，它有能够根据企业战略调整，战略变化，或企业发展阶段去制定公司人力资源策略的能力。在企业发展变化过程中，能够引领整个公司的人力资源制度，包括整个管理流程。
而HRBP实际上是起到一个链接的作用，同时它也有自己一定的决策权。
其实区分新的三支柱的不是工作的内容，而是工作的专业度。
有了这三支柱之后，整个公司对人力资源定位也都不一样了，那应该如何找到自己的位置？哪个位置更适合自己？
那么今天就简单的给大家剖析一下三支柱里的每一个角色。
分别都是干什么的？
每个角色都需要什么样的能力？
如何评估自己适不适合这个角色？
未来哪个支柱是自己发展的方向？
哪个支柱的职业发展前景最好？
对于自己来说，能够飞黄腾达对赚到更高薪酬的角色是哪一个？
首先，来看一下COE。
它是一个专业领域的人力资源专家。
那专家是给企业干什么的呢？
COE主要的职能，就是为企业设计整套人力资源体系，包括里面非常多的细节体系，并推动它去落地。
所以COE其实是整个人力资源体系的一个设计师，它能够站在企业战略和人才管理宏观的角度，以及公司未来3~5年的发展战略上，以这样的一个高度，去为公司定制人力资源的相关体系。
这就是HR里COE一个主要的职能。
COE作为一个主要的设计师，它设计模块都包含什么呢？
第一，就是组织构架搭建。
如果给一个企业搭建整个人力资源体系，过程中第一个要做的就是组织构架搭建。
而组织构架和职级体系是所有人力资源体系的基础，所以宽带薪酬实际是建立在组织构架中的职级体系上的。
绩效体系呢？
它是根据岗位的工作内容和任职资格，以及在整个公司战略中的重要性而设计出来的。
有时候绩效体系是搭建在岗位基础之上的，包括任职资格体系之上。
福利体系搭建在什么上？
福利体系一般来说，搭建在层级体系上，比如企业层级经常会分高管总监、、主管、专员、助理。
其中包含很多职级，而它的福利体系一般不会像绩效或者薪酬体系分得那么细，基本上都是总监级一个，级一个，专员级一个。这样粗犷的分布就足够了。
甚至公司文化，其实都是建立在组织构架中的岗位体系，职级体系以及任职资格体系上的。
所以组织构架是所有公司，在设计人力资源体系的第一步，也是最重要的一步。
一旦企业的组织构架和职级体系出现问题，那企业的岗位体系，分工体系就会很难进行下去。
所以组织构架是最重要的，COE需要根据整个治理体系，一点点去改革。
COE里又分了三个D：OD，LD和TD。
OD实际上是根据公司情况去搭建组织构架，薪酬体系，绩效福利体系。
然后还有另外两个，一个是LD，另一个是TD。
LD主要做培训体系。当公司整个体系搭建完成，则需要让员工达到目标或者企业需要的水平，就需要LD。
人才发展和职业发展相关工作是TD需要做的，比如为人才提供晋升的渠道等等。
所以COE实际是把公司所有的体系都包括进去了，原来六大模块实际每一个模块都是分开的，但现在所有体系都由COE来完成。
其实，是因为现在对于体系搭建专业度的要求越来越高了。
而且，这里面也需要有一个整体思维，把这几个部分归拢起来，根据公司设计体系，然后再把这些体系推进落地，这个是COE的主要职能。
接着来是SSC。
SSC主要是基于公司的一些管理制度，进行实施和维护。
其实SSC就是一个蓝领，当企业薪酬体系，绩效体系，以及管理制度搭建完成时，就需要有人去实施推进。
总的来说，原先六大模块的苦活累活，现在全都由SSC来完成。
所以，企业体系搭建交给COE之后，把每一个模块的工作内容都交给SSC操作。
它其实是三支柱里技术含量最低，但苦活累活最多的一个模块，而且未来可能很快会被一些系统替代。
SSC这个模块不仅最累，挣的也很少。所以现在一直在处于SSC这个阶段的HR，就要去提升相关的能力，要往HRBP或者COE方向去转，否则未来职业发展就可能会受到非常大的阻碍，或者会到瓶颈期。
最后来看HRBP。
HRBP经常被叫做翻译。
为什么呢？
它其实是人力资源部门和各个业务部门之间的桥梁和翻译。
需要注意，COE是专注人力资源这一块，但人力资源体系的搭建，绝对不是按照教科书上的步骤，一步一步去完成的，他一定要根据公司不同情况来定。
举个例子，两家医药公司对门，而且行业地位差不多，一个第一，一个第二，规模也差不多。
但这两家公司在做岗位以及薪酬体系的时候，最终的结果完全不一样，为什么？
因为这两家公司的战略不一样。
一家重点研发，他们的目标是一定要研发出一种属于自己知识产权的药品，然后占据市场，为公司的长远发展做好规划，所以他们公司研发的话语权、在岗位的价值、研发部门的规模、人力资源配置，包括薪酬绩效都非常高，销售反而非常低。
但对门那家公司的老板说，今朝有酒今朝醉，我们先把钱赚了再说。所以公司销售人员规模占到整个公司的大概80%以上，而且整个研发和产品都要配合去做。所以那家公司销售的话语权，在岗位价值构架中的位置，包括薪酬和绩效，都比其他部门要高。
如果按照正常人力资源的知识来说，他们的体系应该差不多，但实际上大相径庭。
每个团队咱都一个大团队，一个事业部都需要派一个HRBP去了解团队的情况，然后反馈给人力资源。
为什么要让他去了解？
因为他懂人力资源，术业有专攻。专业方向不一样，互相就不能理解。
虽然不同团队招聘的都是研发专员，但要根据当地团队业务情况以及当地人员配置去做调整，就需要HRBP反馈信息，再根据情况去做调整。
另外，员工关怀。
各地HR做福利的时候，可以根据当地的文化去做一些相应特殊的调整。
给大家举个例子，比如端午节发粽子，有的地方的人喜欢吃咸粽子，有的地方的人喜欢吃甜粽子，一些HR就只会按照员工列表来发粽子，但他可以直接问HRBP，答案就可以得到解决。
当然这是一个很小的例子，但可以根据员工的情况确定HR该如何关怀员工。
那边都是年轻员工，企业就多组织类似这种年轻向上的团建活动；都是老员工，就组织喝茶聊天钓鱼这种活动。
根据团队情况实时调整自己的人力资源战略，或者人力资源的策略，这才是把我们人力资源管理放到最大化的一个关键。
了解才是最关键的，人力资源最重要的，是因地制宜。
02
未来三支柱的发展方向
了解整个三支柱都是做什么之后，就要给大家讲一讲，这三支柱在未来，是好，还是不好。
首先是COE。
它未来一个主要的工作内容和职业方向，就是搭建体系和建立相关制度。
如果我们想往COE发展的话，肯定要了解这些问题：
需要搭建的这些体系都是什么？
如何建立这些制度？
现在去学晚不晚？
很多人也说，企业没有往三支柱方向去转。我要不要去学？
但要知道，任何一个人力资源趋势，都是先从一线城市和行业龙头开始推进的，然后到了一个合适的阶段，中小型企业就会开始模仿，然后推广到全行业。
我们需要提前了解一下未来的趋势，为自己的职业生涯做好规划。
机会总是留给有准备的人，对吧？
第二是HRBP。
他需要了解业务团队的情况，因地制宜的实施，这时候他就需要两个专业能力。
一、要有很好的社交能力。
到了新的团队，可能只有一个HR，其他全是业务团队，较强的沟通能力是快速了解并且和他们打成一片的基础。
二、资源调动权限的能力。
调动资源，实际上是HRBP非常重要的一个能力。
因为业务团队里有很多事情是需要因地制宜的，母公司给你建立的制度就是你的武器库，你要根据这些武器库，找出适合你这个团队的武器。
三、随机应变的能力。
因为其实人力资源体系的落地非常重要，有可能前期制度建立得非常的美好，但落地的时候却一团乱麻，这个其实就很有问题。
所以需要HRBP能看到政策落地过程中出现的问题，及时反馈给母公司进行优化。
HRBP和COE也完全不是一个方向，需要的能力也都不一样。
第三是SSC。
SSC这一块是非常大的一个点。
其实现在大部分公司对于人力资源的定义，就是招聘发薪酬，导致大部分HR被迫工作。
但在未来3~5年，尤其是顶级企业这一块，SSC应该会被HR管理系统替代。
因为现在几个大厂都在做自己的HR管理系统，比如，入离职、考勤、线上政策、社保缴纳扣缴个税等全部都自动化。
那么这些基础的运营不需要人了，机器就更合适。
算一下，一个公司要用一套比较好的人力资源管理系统，目前市场价一年光软件使用费大概是在30万左右，如果公司现在所有SSC总的人力资源成本超过30万，后续很有可能会被淘汰了。
那么当SSC被替代之后，我们人力资源都需要干哪些事儿呢？
人力资源实际上首先要判断公司是干什么的。
说到底，人力资源是帮你组一个团队，所以得先看你要干什么事。
然后会判断三个东西：
第一、企业需要什么类型的人才。
如果企业是做金融的，给你找金融类的人才，不能你是做金融的，我给你找一堆操作工人，那就出事了。
第二、企业需要什么水平的人才。
做金融是做那种高顶级的水平，比如上市IPO这种，还有包括做二级市场的，做小额贷款的……
要根据做事的深浅和专业程度去确定，企业需要的人才是什么水平，什么样的任职资格，然后再根据你的业务规模去判断你需要多少人才和人力资源配置。
比如确定什么水平的人，多少人，人力资源要做的决策，然后我们要去做的就是招聘，保留和激励。
那前三个步骤里确认需要什么类型，什么水平的人才，都是由COE来做的，然后需要多少人才可能需要HRBP去做协助。
招聘实际上都在HRBP这里。
整个招聘流程的拓展，包括带整个流程都是HRBP在做，但整个招聘制度的建立是由COE在做的。
接下来，要怎样怎么保留人才呢？
这就需要薪酬体系和福利体系了。
再者，激励人才当然是绩效体系。我根据公司要做的一个事去给你定一个定义，需要什么样类型的团队，把岗位定好，然后帮企业招人保留激励。
这就是人力资源要做的事情。
然后搭建人力资源体系。
COE在搭建的时候就要从公司战略目标推进，要做三个大板块：组织构架、薪酬体系和绩效体系。比如根据你公司的情况，公司未来的战略目标确定需要什么样的团队；整个岗位管理里，重点岗位里都有哪些岗位需要重水平的人才。
然后去定义你的任职资格，才能对需要的人才去做一些定义。
第二个就是根据我的岗位，确定你的薪酬体系。
我们要根据公司整个的职级体系设定，薪酬体系设计，宽带薪酬，去做一些相关的调整激励，比如股票增值权等等。
绩效管理实际就是根据这个岗位的工作内容，给你定一目标，然后每年根据你的目标完成情况给你钱。
所以经常我们说的绩效体系是什么？
绩效体系就是用钱引导着员工，让他成为你想让他成为的那种人。
然后，绩效后边就是目标管理，就是企业给你绩效考核的时候，肯定要给你制定相关目标。
这就是分解。
根据这三点，就可以搭建整个人力资源管理体系，再去做人才的招聘。
那么企业文化的体系应该如何搭建呢？
很多时候，企业文化只是公司门口墙上的一篇标语，这是不对的，企业文化应该融到人力资源管理体系里面去。
问个问题，狼性文化的薪酬体系应该怎么搭？
狼性文化的薪酬体系应该那条薪酬曲线非常陡，职级之间的薪酬差非常大，员工非常想晋升，那么在做绩效的时候，就要做得非常激进，去迎合狼性文化。
企业的文化实际会决定你在搭体系时候一个基调，包括里面的一些目标设置。
所以企业文化非常重要，也可以融到整个体系里。
然后就是我们的招聘配置，以及人才地图，比如人才调度、个人发展计划、人才梯队建设、培训管理等等这些整个体系的图。
最终我们要做的是什么？
就是实现图中底下起点最开始的公司战略目标，而我来这个团队就是帮企业实现这个目标的。
03
OD未来的发展方向
接着我们来看OD的几个模块。
第一个就是部门的体系的搭建。
以前大家经常看书上说，部门构架是根据汇报关系来的。但实际上根据汇报关系来经常会漏部门。
怎么搭？我告诉大家一个诀窍。
大家在梳理公司部门的时候，先把公司的整个业务流程梳理清楚。我们公司是从设计开始一直到产业链，还是从设计开始一直到销售？之后再把每一个工作流上需要做的事情是哪个部门负责的，全都列出来，这样就不会漏部门。
然后你再根据汇报关系再把它拉成我们现在看到的，依据管理条件的，树状的管理结构。这样的话部门设置非常全。
这里再告诉大家一个小技巧。
我们梳理部门的时候，一定不要说，我们找一个同行业的来。因为有的时候业务结构不一样。同行业不一定去做销售，而是直接对接渠道，但你们公司有销售，你拿了他的就有问题。
所以，根据自己的业务流去梳理部门，这样的话是比较完善的。
紧接着是职级体系搭建。
我之前说职级层级，实际上就是高管总监、主管专员助理这些。每一个层级因为都是总监，还分三六九等，研发总监、行政总监、人力资源总监，这些总监价值都不太一样。这些总监还要占据不同职级的一个区间。
所以说，我的职级是架在层级之上的，而岗位的名称是加在层级上的，所以层级是来定义岗位的级别。
里边的职级是为了区分同层级内部差异的关键点。当你搭建宽带薪酬的时候，按照上图最左列的职级来做就好。
这都弄完了之后肯定要写岗位说明书。每一个岗位他是干嘛的，他上级是谁，下级是谁，他需要哪些任职资格……这个其实就是给HRBP招人用的。
那么TD，怎么去衔接呢？
继续，大家看这张图。前台中台后台，之后是每一个层级大概的岗位。然后我们要去做什么呢？
去做职业发展路径。
比如说，我在我们公司是一个人力资源专员，我想知道我在咱公司好好干，我能升到什么职位上去，往哪个方向发展，而我往这个方向发展，我都需要聚具备什么样的能力，做哪些培训能力的提升。
对于HR或者对于员工来说，这是非常重要的。职位晋升路径好，员工会觉得我在这家公司有发展，哪怕钱少点，我可能都能接受。
另外，你准确地晋级能够帮公司去挖掘一些非常有潜力的人才。因为对外招人太贵了，得自己培养。员工频繁晋升也能提高他的成就感，有了成就感他就更愿意在这家公司工作，他的忠诚度又加重。
所以职业发展路径对于现在的公司来说，尤其是招聘的成本越来越高的情况下是非常重要的。
现在的90后95后除了更看重薪酬，还更看重自己的发展。所以TD这一块未来也是非常重要的，他要根据组织构架确定每一个岗位的发展路径，然后切分不同的职级。
后面，LD这一块是做培训的。现在很多公司都问培训怎么做。
其实培训的方向应该有4个。
第一个职业方向。比如说我是干人力资源的，我必须得会这些职能，我要去给你做专业知识的培训；比如说我是做外贸的，你得给我培训英文去。这就是根据职能方向确认培训是什么。
第二个员工跟任职资格的差异。就是我有任职资格了，但跟岗位说明书里边有差异，里边有一两项出现偏差了。比如说原来员工按照这个岗位的要求，应该至少参加过3~4个项目独立运营，现在这个员工只参加过一个，怎么办？
有差异了，我给你做培训。比如说根据岗位的要求去培训员工，让员工更适岗，这个在专业术语上叫增强员工的人岗匹配度。越匹配的员工干得越舒服，公司也能够发挥员工的最大效能，提升公司整体的运营效率。
第三个就是员工的绩效。我考核完了之后发现员工好多没完成的怎么办？我给他想办法培训。你为什么没完成，是态度问题就开了，或者转岗。如果是你专业能力的问题，我再给你培训，帮助你成长。
第四个，员工访谈。有的时候要问员工，你在做工作过程当中，觉得哪块需要公司协助你去做专业的培训？
所以各位如果有做培训的，记住这4个方向。后边我们去写培训计划等等都是按照这4个方向走。
继续，我们再来看看HRBP的能力要求。
第一个，你要聚焦客户。HR不需要出去见客户，你的客户是业务团队老大，你要服务他对吧？你要为他招人，为他去做员工关怀，为他去做这个服务，他满意你的工作才能稳。所以你要聚焦你的客户，也就是服务好你的业务团队老大。
第二个，理解业务。我刚才也说了，你得知道这个团队是干嘛的，你才能去因地制宜人力资源体系。
第三个，准确翻译。人力资源总部把你放在业务团队干嘛的？不就是为了让你了解公司了解当地情况，给我汇报的对吧？我们算是总部职能安插在各地的眼线，你作为一个眼线，给总部汇报情况的时候得说准确。你这满嘴跑火车跟夹着棉花似的，说了什么话我都不懂，总部肯定会因为你说的他听不懂把你开掉对吧？
所以你一定要有这种准确翻译能力，能把业务团队需求准确反馈给总部，并且把一些需要调整的东西，及时反馈给总部去做一些优化。因为你是他们安插在各个团队里去了解情况的触角。
第四个，融入团队。因为可能就你一个HR，跟你打交道的都不是同职能方向、同专业的人，都是业务团队的，你得跟他们搞好关系。
第五个，推进创新。我根据团队的情况去给公司的人力资源创新提供一些改进的方案，提改进方案的时候你要去学习一些创新的方案，然后你再想办法转回去做COE。
第六个，结果导向。就是咱别玩那些虚头巴脑的东西，直接用结果导向去做。
最后一个，专业能力。这就不多说了。
这七个就是HRBP需要的能力，大家看看自己是不是符合，或者说有哪些要加强。
04
总结
最后我们来总结一下今天的内容。
1.未来SSC的生存空间会被极大地削弱，甚至取代。
我们预计大一线、一线、大二线、二线4个类型的城市，10年之内会出现这个情况。
2.OD会是未来人力资源的主心骨。
所以如果大家以后想往管理层走，方向就是OD。人力资源实际上是被功能化的，功能化最能够被领导看到的实际上就是招聘，因为薪酬这没什么太大权限。所以最容易做出成绩的就是招聘。
那未来公司和人力资源接触最多的是谁？老板面前的红人是谁？总设计师OD肯定未来是HD和COE的主要的首选，而且你能够根据公司的情况去设计整个体系，对于公司来说是非常重要的。
3.未来HRBP的数量会持续性增加。
现在大部分的公司HRBP都不是严格意义上的，只是挂那么一个名，实际上他干的那个事就是SSC。
但是未来真正开始做HRBP的时候，我们原来的SSC当被HR替代了之后，不可能一个团队给一个COE，成本太高了。所以各个团队的HRBP的数量会增加。所以大家未来会看到整个人力资源部门里面占比80%以上的人都是HRBP。
4.LD和TD应该不会在短时间内被赋予很大的权力。
大家看我给大家聊这三支柱，不要觉得我危言耸听，或者说我把未来说得过于眼前，实际上我们做了相应的分析。
LD跟TD需要时间，不会这么快在很多公司落地。我估计当大部分公司开始普及了OD之后，LD跟TD才有发展机会。
所以如果你现在是做培训方向的，或者说是做职业发展方向的，你可能需要再等一等，让子弹再飞一会儿，等待东风的到来。
5.抽时间补充人力资源体系搭建类知识，以后用得到。
OD其实未来无论是从职业发展和薪酬收入上都是整个人力资源里面最可观的，所以未来如果我作为SSC怕被取代，可以平日里多学习，多积累，去学习组织规划、搭建职级体系搭建，设计绩效体系和福利体系，公司文化和其他的一些东西。
等到公司开始做三支柱改革的时候，第一个想法肯定是先从公司内部提拔一些能做的人，因为外聘太贵了，所以他一定会留住一部分SSA提拔到专业岗上去的。
所以机会留给有准备的人，我们提前准备。
这就是我今天给大家分享的三支柱的相关内容，跟大家浅尝辄止，希望我的这些知识分享能够让大家更了解三支柱。
最后感谢HRGO，感谢各位HR，因为你们的用心和努力，我们的这个行业才能变得更好。
公司取消编制岗位口头让到人资部门报道上班通知可以吗
智联职位下线原因？
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