许家印得力干将刘永灼被要求罢免

经销商如何做大做强

俗话说，有多大的老板，就有多大的生意。生意做不大，无疑是老板的问题。一些经销商年销售额几千万，甚至上亿元，但仍然还是小老板。经销商的规模，根本不以营业额为依据。试想，几间门面房，十多个搬运工，虽然营业额非常高，这样的老板能算大老板吗？老板的大小以他能有效控制的下线经销商或终端为判断标准。经销商做不大，主要原因是因为他们是生意人，不是管理者。只有管理者才能把企业真正做大。 有二种类型的经销商永远做不大。一种类型是亲自做市场，事必躬亲，送货收款都是自己亲自做。这样的经销商永远做不大。因为一个人所能直接有效管理的客户通常不会超过150个，加上帮手，经销商所管辖的客户通常不会超过300个，而且所能指挥及管理的送货车辆一般不超过3辆。另一种做不大的经销商是诸事不管的甩手掌柜。因为做经销商赚了点钱，把生意托付给家人或亲戚，自己花天酒地。只要能赚钱，市场情况怎么样都无所谓。等到发现已经不赚钱时，市场已经无可救药。 经销商是如何做大的，真正能做大的经销商，一定是企业家型的经销商。企业家型经销商通常是这样做大的：首先，刚开始做经销商时，一定是自己亲自做——不亲自做就不可能真正熟悉市场。其次，在规模扩大时，一定要带出几个得力干将。这些得力干将既可能是自己的家人、亲戚，也可能是聘请的业务员——通过自己言传身教，带出第一批队伍——只有队伍扩大了，自己才能壮大。第四，设立管理人员和监督机构。规模太大，自己一定管不过来，因此，要实行分层管理。分层管理后，自己可能不放心，因此，要设立监督机构，检查管理人员和相应机构的工作情况。有些经销商悟性高，靠自己不停地琢磨，就能悟透很多东西；但大多数做不到，经销商的进步主要靠向别人学习。首先，经销商要向优秀企业学习管理。越是管理严格的企业，越要向他们学，甚至可以要求厂家替自己设计管理制度。如果能请来厂家最优秀的业务员，还可以要求业务员替自己管理。其次，要向优秀的经销商学习管理模式。可以向厂家了解哪些经销商做得好，然后到那里去取经。如果经销商自己进步速度慢的话，就要请一个会管理的替自己管理。 大经销商应该做什么规模扩大后，老板不再亲自做市场了。那么，老板每天要干些啥呢？我认为老板主要应该做这样三件大事：第二，要培养选拔人才。人才越多，事业才能越做越大。

如何设计有效的组织架构

－ 基于流程的组织架构设计方法各个层级上的管理者都倾向于用组织架构图来进行管理。主流的认知是，高管只要能识别组织架构图上应当包括哪些小方框，然后把这些小方框排列成合理有序的层级，并且指派得力干将带领各部门前进，组织就能获得成功。正因如此，许多大的企业至少每年要对组织架构进行一次重大的调整。在之前领诺云端的文章中，我们讨论过以流程视角（横向）来审视组织相对于以组织架构图（纵向）来审视组织的优势。在重新设计组织架构时，采用横向思维还是纵向思维会得到截然不同的结果。组织架构重组的目的是提高组织绩效。而在大多数情况下，组织绩效的高低取决于跨职能流程（横向系统）的绩效。因此，组织架构重组应该以提高流程的效率和效能为目标。组织架构重组应当遵循以下两个步骤：1. 分析并重新设计组织的横向体系 – 即跨职能流程，使其满足客户需求，达成组织目标。2. 重新划定组织边界（重新设定汇报关系），以便为横向系统的高效运转提供支持。形式（组织架构）应该服从于功能（各个跨职能流程）。令人遗憾的是，很多组织在进行架构重组时，仅仅从纵向视角出发，只关注上下级之间的汇报关系，而未能真正理解组织横向系统的需求。从结果看，最槽糕的情形是，组织重组只优化了某个特定职能部门的绩效，却给横向系统和整个组织的绩效带来了不利影响；最好的情形是，组织架构重组“无心插柳”地改进了横向系统。然而，提升横向系统的效益实在太重要，以至于我们不能听天由命。组织设计的意义在于：如果我们期望组织能高效运作，我们就必须按照此目标去设计组织，确保她能高效运作。而设计工作的起点，便是理解跨职能流程（横向系统）的需求。工作是通过流程来完成的，流程应该驱动组织架构的设计。我们同样相信，组织设计（作为影响绩效的九大变量之一）不能以一张组织架构图作为其起点或终点。组织设计应当包括以下内容：- 在组织层面上，组织架构能明确职能部门间的输入－输出（供应商－客户）关系。- 在流程层面上，组织架构能明确流程中的各个步骤应该由哪个部门承担。- 在岗位／员工层面上，组织架构能明确个人和团队的职责及相应的工作环境。让我们通过一系列的步骤，围绕绩效的三个层面，来构建有效的组织架构。设计组织架构步骤1：明确业务战略。组织架构应当促进组织战略目标的达成。一个没有战略的组织，采用什么样的组织架构都无关紧要。影响组织战略的一系列决策包括提供什么产品和服务，目标客户和市场是什么，识别竞争优势，确定资源配置的优先次序。一旦这些决策确立了方向，管理层就可以着手设计一个有助于组织朝此方向前进的架构。步骤2：记录并分析现行的（”IS”）组织架构。使用职能关系图，呈现当前组织各部门之间的输入和输出。识别部门间的“断点”（缺失、冗余或不合理的关联），特别是那些影响组织能力（达成战略目标的能力）的“断点”。例如，一家小型电信公司的管理层认为，快速推出新产品是其潜在竞争优势之一。然而，在绘制当前的（“IS”）职能部门关系图时，他们才发现，在职能关系图中看不到一系列能够达成高效研发和快速推出新产品的关系（流程）。此外，近期的成本削减措施令产品研发部元气大伤。这样的组织架构如何能够确保战略目标的达成？步骤3：记录并分析流程现状（”IS”）。借助流程图和跨职能流程团队，呈现出对组织战略影响最大的流程的关系图（基本流程、支持性流程和管理流程）。标注其中任何削弱（或将来可能削弱）企业竞争力的“断点”。例如：一家航空公司的高管层决定进一步挖掘公司现有的竞争优势：按照客户的独特需求提供深度定制的产品。于是团队绘制了一个流程关系图，重点呈现将客户需求融入到产品的流程。流程关系图清晰地呈现出现有流程存在多处重大的“断点”，这些断点带来的麻烦是客户迷惑不解，交付延误，利润空间过小甚至赔钱。步骤4：改进流程并设定衡量节点和绩效指标（“SHOULD”）。使用流程图模板，依据步骤3呈现出的关键流程，重新设计新流程。新流程“SHOULD”务必去除“IS”流程图中发现的“断点”。随后建立一套流程衡量方法，在这一步，你可能需要设计新流程“SHOULD”的子流程和支持性流程。步骤5：设计组织架构图。在“SHOULD”流程图的基础上，确定最合理的部门组合与汇报关系。其目标是新划定的职能部门的边界能够使流程的效率和效能最大化。选择什么样的组织架构需遵循以下三个标准，这样的组织架构才能最好地服务于流程，实现组织战略目标：- 最大化产品和服务的质量；- 最大程度地响应客户需求（灵活性最大化，用时最短）；- 效率最大化（返工率最低，成本最低）。步骤6：设计职能职责模型。定义组织各个职能部门（新组织架构图上的各个小方框）的产出和目标。这些职能职责模型应当来源于职能关系图中的产出以及关键流程的产出和目标。它们应当足够详细地描述各职能部门的职责，从而：- 全面、透彻地呈现组织内每个职能部门的角色。- 确保各职能部门的产出项无重叠。- 确保所有流程的产出和衡量均在本步骤中对应的职能部门的职责中得到反映。- 为设计关键岗位模型（步骤7）奠定坚实的基础。步骤7：设计关键岗位模型。识别新的组织架构中每个工作岗位的产出和目标。如果新的组织架构中需要增添岗位，或者某些岗位需要增加新的职责，此时岗位模型就显得尤为重要。只有通过岗位模型，才能将新组织架构的要求传达到员工。步骤8：为关键岗位配置员工绩效系统。许多组织架构重组之所以失败，并不是由于组织架构图存在缺陷。重组失败的原因，要么在于影响了流程的绩效，要么在于新的组织架构未能在实际工作环境中获得员工绩效系统的支撑。员工绩效系统涵盖了各工作岗位任职者的资格、技能和知识，以及他们的工作环境。管理者用各种方法为新组织架构营造环境，包括向员工传达绩效说明（即岗位的产出和目标）；为员工提供支持（明确的输入项、提供必要的资源）；构建奖励机制鼓励员工达成目标；定期提供绩效反馈。步骤9：建立管理流程。新的组织架构一旦在组织层面，流程层面和岗位/员工层面上得以确立，就需要对整个系统进行管理。实施新的组织架构的管理流程包括：- 设定目标- 绩效管理- 资源配置- “空白地带”的管理- 员工绩效管理系统

刘永灼和许家印是什么关系?

许家印的妻子叫杨惠英，他们相处得很好。

许家印声称自己从未和妻子真正翻脸，他们的关系一直是恒大人学习的榜样。

谈到妻子，许家印说自己最对不起她。说到贴心的伴侣，许家印透露，“她有学位，有自己的事业，但为了照顾我，她放弃了。我一直记得，1995年，妻子因为宫外孕被送进急诊室，生命垂危。为了不打扰我工作，她就是没让医生给我打。第二天，我从我的朋友那里得知。开了一个多小时的车去看她，心里很忐忑。

许家印说:“我欠她太多了。结婚这么多年，我们有过争吵，但从未真正翻脸。别的我不敢说是公司第一，但是我们夫妻的感情，不用吹嘘，一直是恒大人学习的榜样。”

后来，许家印在高考、就业、创业的过程中，得到了妻子家人没少的支持。

许家印出生在河南省太康县的一个普通家庭。恢复高考后，他考上了武汉科技大学冶金系。

在1996年创办恒大集团之前，许家印已经工作了14年。第一个十年，我在一家钢铁公司工作，从一个年轻的技术员一步步做到厂长。

来自农村的穷孩子，成就斐然，老家是河南。

在首富里面，颜值很高，很有型。

报纸很少看到许家印的专访，采访之类的。外界高调，其实是低调的人。

对舆论影响很大。

徐老板在房地产上做得很成功，足球更受欢迎。矿泉水还在起步阶段，保险是未来的主要策略。

刘永灼背景

刘永灼，1977年（参考恒大集团官网）生于福建，恒大集团副总裁·先后毕业于上海华东师范大学、武汉科技大学，获工商管理学士学位和工程管理硕士学位。负责排球俱乐部、足球俱乐部方面的工作。2013年亚冠8强淘汰赛抽签结果出炉 后，刘永灼称亚冠签符合恒大心意，警告巴里奥斯别当逃兵。