钟薛高老板说新品化得非常快 钟薛高老板采访

网红钟薛高新品雪糕味道怎么样？

钟薛高作为一家知名的网红雪糕品牌，一直以来都以其独特的口味和高品质的原料吸引着众多消费者。近期，钟薛高又推出了新品雪糕，引发了广大消费者的关注。那么，这款新品雪糕的味道究竟如何呢？接下来，我们将从多个方面来评价这款新品雪糕的口感。首先，从外观上来看，这款新品雪糕延续了钟薛高一贯的高颜值设计，色彩搭配和谐，造型独特，让人一眼就能认出这是钟薛高的产品。这样的外观设计无疑给消费者带来了愉悦的视觉体验，也为品尝雪糕的过程增添了一份期待。其次，从口感上来说，这款新品雪糕的口感非常细腻，入口即化。钟薛高一直以来都非常注重雪糕的口感，这款新品也不例外。在制作过程中，钟薛高采用了高品质的原料，严格控制了雪糕的含糖量，使得雪糕的口感更加清爽，不会过于甜腻。同时，雪糕中还融入了一些特色的食材，如水果、坚果等，这些食材的加入不仅丰富了雪糕的口感，还为消费者带来了更多的营养。再者，从味道上来说，这款新品雪糕的味道非常丰富，层次感十足。钟薛高在这款新品雪糕中大胆尝试了一些新的口味组合，如将传统的中式糕点与现代的西式甜品相结合，既保留了中式糕点的传统文化，又加入了西式甜品的创新元素。这种巧妙的口味结合，使得雪糕的味道既有古典的韵味，又有现代的气息，让人回味无穷。此外，从营养价值上来看，这款新品雪糕的表现也相当不错。钟薛高在选材上非常讲究，力求选用最优质的原料，如低脂牛奶、新鲜水果等。这些原料的加入，不仅保证了雪糕的口感和味道，还为消费者提供了丰富的营养成分。同时，钟薛高还注重雪糕的健康属性，尽量减少添加剂的使用，让消费者在享受美味的同时，也能吃得放心。总的来说，这款钟薛高新品雪糕在外观、口感、味道和营养价值等方面都表现得相当出色，充分展示了钟薛高作为网红雪糕品牌的实力。如果你是一个对雪糕品质有较高要求的消费者，那么这款新品雪糕绝对值得一试。每个人的口味都是不同的，对于这款新品雪糕的评价也会有所差异。但无论如何，钟薛高这次的新品无疑是一次成功的尝试，为消费者带来了更多的选择，也为雪糕市场注入了新的活力。

钟薛高雪糕31℃室温下放置1小时不化，这是什么原因造成的？

雪糕并不是没有融化，而是因为里面的固态物含量太高，所以即便是融化了，也依然保持很好的形态。钟薛高做为“雪糕刺客”的代表，受到了不少网友的关注。有人将钟薛高放在室温30℃的环境下，半小时之后表面的冰层开始逐渐融化，但一个小时之后雪糕依然没有融化，保持着物体的形态。

事情被曝光之后，很多网友都开始纷纷猜测，难道是因为里面的卡拉胶等添加剂含量太高，所以才导致雪糕融化速度变慢？面对质疑，钟薛高官方也进行了回应，表示这款雪糕当中确实有增稠剂、乳化剂、卡拉胶等类似的食品添加剂，但绝对不会对身体状况造成影响，而且添加的量也全都符合国家标准。被用于实验的是一款海盐口味雪糕，里面的固体物质含量很高，所以融化后依然不会变成一滩水，而且市面上不存在不会融化的雪糕。

说的简单一些，就是这块雪糕实际上已经融化了，只不过因为它里面含有奶油、椰奶等比例较高，所以融化后不会像冰块一样变成液体。其实市面上，我们能够看到的雪糕99%以上都含有添加剂，目的是为了保证雪糕的风味口感，只要在国家的标准之内，不光不会对健康造成影响，还会让我们更有食欲，所以我们没必要将添加剂当做洪水猛兽。而且用雪糕的融化时间来判断质量好坏本身也是不科学的，因为能够影响融化速度的因素有很多，例如当天的温度、环境、配料表、口味等等。

经过研究发现，含水量较高的雪糕融化的速度也相对较快，而含水量较低的雪糕融化速度则更慢。市面上的食品都是由国家进行检测，所以我们也没必要过于担心。

营销推广的优缺点?

经济危机以来,原材料及生产成本不段下降，企业的产品毛利在不段提升，但是中国国民所得增长减缓、支出减少,市场需求逐步减少.消费者购物也逐渐理性化。消费者对新品尝试性购买率减少，新品的上市成功率降低。经济危机促使各商场为了保持业绩和利润，促销不断，促销品项丰富,然而消费者并没有因为促销而增加购买量,反而谨慎购物,缩减开支.减少购物频率。我做为快销品行业的一员，思考了部分快销品业绩提升的思路，希望与各位进行沟通，共同提升快销品业绩和利润，度过经济危机。经济危机前：1、中国国民所得、支出快速成长。市场需求快速变化，产品、通路不断被细分。即使单一通路、单一产品都蕴藏着非常大的市场。2、消费者所得增加，对新品尝试性购买率高，消费者受外界环境影响冲动消费居多。3、消费者在不同地点、时机，购买同一产品所对应的需求也有所不同。影响购买globrand.com决策的因素随通路不同，差异很大。4、厂商之间的竞争主要集中在终端竞争（陈列）。5、原材料价格不段上涨，产品毛利率不段减少。6、各商场的促销主要集中在节庆期间，正常时期促销品项少。经济危机中：1、中国国民所得增长减缓、支出减少。市场需求减少。2、消费者购物逐步理性，对新品尝试性购买率减少，购物频率减少。3、消费者在不同地点、时机，购买同一产品所对应的需求也有所不同，但购物更加理性。4、厂商之间的竞争主要集中在终端价格竞争。5、制造成本下降，产品毛利率提升。6、各商场的促销不断，促销品项丰富。经济危机导致通路经营发生变化，通路经营费用不段增加，而通路业绩却提升困难一、现代通路变化1、商场：为了保持业绩和利润A、促销频繁，促销品项丰富，保持销量。B、压榨各供应商利润，保持其利润。C、调整产品结构，缩减SKU，扩大畅销品露出。2、消费者：缩减开支，理性购物A、购物频率减少B、并没有因为促销力度大而消费增加。C、反而谨慎购物,减少消费开支. 3、厂家：利润减少、维持业绩A、商场不段投入促销费用，业绩并无增加，利润减少。B、产品不促不销二、传统通路变化1、终端店：销量减少，保持利润A、减少库存，防止产品积压。B、加大与厂家合作促销，提升销量。C、对新品经营意愿减弱，重点经营畅销品和高毛利产品。2、消费者：理性购物，缩减开支A、传统通路购物频率减少，集中购物频率增加。3、厂家：保持业绩，竞争激烈A、传统通路各厂家竞争更激烈，通路经营成本增加。总上分析，快销品企业业绩提升建议如下：1、集中资源有效利用。A、善用社会资源例如:善用经销商/供应商资源,与经销商/供应商建立战略伙伴关系.B、好刚用在刀刃上例如:检视促销活动及经营规划,资源重新分配C、聚焦经营例如:集中资源,业绩稳固提升，由点---线---面逐步提升，分级经营。2、 精简SKU，优化经营细节。A、保留畅销、有竞争力、和市场前景的产品a) 能自然回转,店主经营意愿强。b) SKU精简,业务单品项服务提升。c) 单品项可用资源增加,竞争力提升。B、删除弱势、毛利低、不利长期发展产品a) 无谓费用降低，可利用资源及效益必然增加b) 立刻减少低毛利、负净利产品亏损,整体利润提升.当各企业在精简SKU时，企业内部的销售人员都会有很多的阻力，具体分析如下：A、总销量下滑（先减量再增量）a) 经济危机期间回转慢的产品，终端经营意愿差，回转更慢，销量提升困难，甚至会拖累畅销品经营。b) 精简后的SKU因重点经营，终端经营意愿强，单SKU可用资源增加，销量增长加速度变大，企业获利逐步提升。B、 竞争对手会乘虚而入a) 本品精简掉的SKU，不再经营，有舍有得，就不必考虑竞品是否经营。b) 应改变观念聚焦经营重点SKU，建立核心产品，超越竞品。C、 业绩总目标不变，达成低，奖金低。a) 业绩目标可重新调整，调整为SKU达成/成长目标，不再考核精简掉的SKU。D、 KA下架后，排面小，销量会下降。b) 消费者购物不会在乎排面的大小，只在乎产品是其所需，产品陈列是否吸引其产生购买冲动。c) 消费者刺激生动化比排面大小更重要。3、 持续以消费者需求为导向之消费者促销策略。A、经济危机时消费者会更优先考虑省钱和超值.例如：推广量贩包、家庭装产品。买赠、换购、开盖有奖等促销活动。B、消费者刺激生动化，挖掘潜在消费者和转移竞品消费者使其成为本品的消费者。例如：消费者在经济危机使更容易被促销活动吸引而转移。4、消费者购物习惯为导向之通路产品策略A、消费者在不同地点、时机，购买同一产品所对应的需求也有所不同，但购物更加理性。a) 消费者过去在商场购物目的是货品丰富、方便、便宜， 经济危机使消费者在商场购物更多的目的是便宜，同时为了省钱在社区店购物频率会减少，而会集中在商场购物，此时本品在社区店的陈列将效果大减，而在商场的产品促销更加关注。b) 消费者过去会在火车上、高速服务区购买5元/桶的方便面，经营危机时消费者可能选择自带食品，估消费者出行前所在地的超市边成为重点，例如大学生放假前，大学内超市和周遍KA店成为经营桶面的重点。B、根据消费者购物习惯划分通路类型，根据不同类型经营不同产品。a) 消费者不同通路购物习惯不同。例如:消费者在量贩店购物目的是(货品丰富、轻松、便宜)，社区店(方便、快捷)，而并不在乎其是否连锁，还是面积大，重要是否满足其购物需求。b) 消费者在不同通路的产品需求不同.例如:消费者不会在商业/步行街购买大包装产品、方便面（非干脆面），商业街和步行街应重点经营既饮饮品。以上是个人的对快销品业绩提升的一些建议，详细部分欢迎各位沟通，为快销品度过经济危机，提升利润做出贡献。

精细化管理的原则是什么？

关于精细化管理的定义： 关于精细化管理已经有不少定义，有专家认为精细化管理是“五精四细”（即精华、精髓、精品、精通、精密，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节等等），“精”可以理解为更好、更优，精益求精，“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐，精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。 也有专家认为精细化管理是精、准、细、严；又有专家认为精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法，以专业化为前提,系统化为保证,数据化为标准,信息化为手段；还有专家认为精细化管理是一种理念，一种文化；再有专家认为精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职；更有专家认为精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。 上述专家的种种定义或描述了精细化管理的结果、或提到精细化管理的方法、或总结了精细化管理的特征，或谈到了精细化管理的理念和技术，应该说都从某一个层面触摸到了精细化管理的部分实质，但它们都忽略了一点——这也是所有想了解精细化管理的人所迫切想知道的，那就是：“精细化管理与我何干、我如何去实现、我应该做什么”，我们在这些定义中似乎难以看到这些。所以，笔者斗胆在这里给精细化管理做一个定义：精细化管理是企业由目前现状通往更精确、更细微、更协同、从而更有竞争力的一个持续优化的管理推进过程，它必须充分利用现代的管理科学和先进技术，在对效益与效率的不断评估权衡中实现管理水平的持续提升。 由此可见，精细化管理是因企业而异的，是因企业的发展阶段而异的，但其追求数字化、精致、细微、协同的最基本的理念则是一而贯之的。 零售业推进精细化管理的路径和方法 从笔者前面对精细化的定义——精细化管理是企业由目前现状通往更精确、更细微、更协同、从而更有竞争力的一个持续优化的管理推进过程，它必须充分利用现代的管理科学和先进技术，在对效益与效率的不断评估权衡中实现管理水平的持续提升。 我们不难理解，精细化是一个过程，是一个持续的漫长的管理优化的推进过程，那么在这一过程中我们如何来把握节奏呢，就像在马拉松赛跑中一样，我们如何来科学合理地分配自己的体能呢？显然采用“循序渐进、厚积薄发”的过程控制方式要比“激情四射、虎头蛇尾”更可取；在推进精细化管理的过程中必须要利用先进的管理和技术，而在利用现代的管理科学和先进技术时，也存在是创新好呢还是消化继承好的选择，最佳的选择应该是兼顾传承与创新、步步为营；同时在推进精细化管理时还需要平衡部门之间、投入与产出之间的关系，这方面应该是平衡和谐、共同成长为佳。 1、循序渐进、厚积薄发管理的优化其实是一件非常艰辛的工作，如果把管理的优化与打针吃药和保养健身做比方的话，打针吃药虽然能够迅速治好我们的病，但是充其量只是使身体恢复到正常状态而已，打针吃药是无法提升我们的体质的，要提高我们的身体素质，必须靠保养健身，也就是靠饮食起居运动健身来调养，而这种调养的过程将是伴随一生的，所以我觉得，精细化管理的推进，也就是管理的优化，应该是一个长期的过程，它更像是保养健身，而保养健身的最佳境界应该就是循序渐进、厚积薄发。 我常常看到一些企业在推进一项新技术新管理方法时，往往并不去仔细考虑企业目前的基础是什么，由目前的状态通达目标状态有多远，而是一厢情愿地头脑一热就一拥而上，一开始时激情四射、热情高涨，但没多久就发现事情远远没有想象的那样简单，要取得预期的效果竟然还有那么多的琐碎的事情要做，而这些琐碎事情的解决是无法立竿见影的，但是却耗费着大量的时间精力，一想到这里，原先急功近利的迫切愿望一下子消失了，工作的激情也象泄了气的皮球一样没了底气，工作的热情迅速地从热8度降到了冷8度。 出现这种现象的最根本的原因就在于对于管理的优化不是抱定循序渐进、持之以恒的心态，而是指望象打针吃药一样一蹴而就，殊不知，打针吃药是解决身体由机能紊乱状态转入正常状态的，而无法解决身体的健康状况由基本正常到良好再到优秀这样一个提升转变的，良好与优秀是关系到身体的活力与抗压力水平的，只有活力强、抗压力水平高，才能够代表一个人的身体水平棒。 同样的，对于一个企业也是如此，如果一个企业管理混乱，有流程没人执行，关键环节没流程乱执行的话，此时如同打针吃药一样，通过明确职责梳理流程，也许就能够使这个企业恢复到常态，但是，到了常态以后不等于这个企业抗击打能力就强，也许原先自己作为某个商圈的老大日子过得很滋润，突然来了一个大块头的竞争对手，一下子软肋尽现，毫无招架之力，这就属于身体虽然还正常但是抗击打能力差的。 对于企业的抗击打能力的提升，也就是企业的竞争能力的提升，必然是一个长期的过程，是一个持续优化改进的过程。比如零售企业在推进精细化时，就需要从品类管理、品项管理、品客管理这样一个序列逐项推进，而且必须是每一个阶段都推进得很扎实，后面的推进才会看到真正的实效。 比如品类管理，它的核心目标其实就是帮助企业在商品管理时梳理工作重点和重心的，相对于以前的胡子眉毛一把抓，通过品类管理的推进，企业的资源配置更加合理，二八原则是品类管理的核心，所以，尽管品类管理包含了品类定位、商品采购、定单管理、商品促销、货架陈列等几个部分，但是它的最有价值的部分还是品类定位，即品类分析，难点是货架陈列与调整，如果能够将品类分析贯穿于商品采购、定单处理、促销效果监控等环节上，品类管理就可以比较好地摆脱象某些跨国公司这样的大供应商的控制，同时在实际的管理提升中也可以发挥较好的效果。2、传承创新、步步为营 一提起创新，很多人就眼光放亮，而一提起传承，很多人就毫无兴致，觉得那是保守的表现，其实这是一个很大的误区。 如果我们仔细观察过攀岩或者高难度的登山的话，我们会发现运动员们永远是固定3/4，伸出1/4去探索，然后逐渐登上顶峰的，这固定的3/4就相当于传承，而那伸出的1/4就相当于创新。 也许有人会问，我们的企业也没有所有的资源都花在创新上啊，投在创新上的资源还不到5%呢，那为什么大家还是感觉我们创新多传承少呢？ 其实，创新的多寡绝不仅仅在于投入创新的资源的占比，比如我们国家的研发投入（R&D）占GDP的比重还不到2%，发达国家最多也不过5%，这部分的资源占比永远是不高的，而即便像华为这样的创新型企业，其研发经费占销售收入的比重也只有10%左右，可见仅仅从投入的比重上来判断传承与创新的分量是不充分的，关键要看企业在实现了某项创新以后，其后花了多大的精力和代价来消化这些创新成果的，研究这个比例就很有价值了。 有些企业，创新投入与随后的消化吸收的比例为7:3甚至8:2，甚至还要更高，也就是当一项新技术、新软件、新设备采纳了以后，领导就不再过问了，不去问它使用的效果怎么样，有哪些地方制约其效果发挥的，通过哪些小的改进可以发挥更大功效的，新技术新软件引入以后现有流程有哪些不配套不适应的地方，这些传承性的工作往往是琐碎的，出不了什么亮点的，也是很难在工作汇报时引起高层领导的兴趣的，但是却是投入产出比最高的，实效最好的。 比如很多企业在引入品类管理以后，在引进新品的时候还是按照老的流程，从来不问问这个新品是不是属于重要的品类或者目标品类，该品类是否需要引进新品，引进的商品是否能够改进现有的子类商品的商品结构，是否该扩充的品类的商品都及时引进进来了，引进商品之前有没有进行过品类分析，如果进行过品类分析，分析结果是怎样的？这些本来应该随着品类管理的引入而改进的新流程统统没有被引入被消化吸收传承下去，还是按照老一套的流程来运作：供应商给的价格怎么样啊、通道费愿意出多少啊等等，把品类管理的精华丢到了九霄云外，这样的创新其实是价值不大的，企业象这样引入品类管理的实效就必然会大打折扣了。 还有，我们很多的软件系统引入以后为什么功效甚微，也是同样的道理，开发商卖出一套软件以后就不再考虑这套软件的使用效果如何了，最多是做一些被动的常态化维护工作，而主要精力就摆在下一家企业或者下一套软件的推销上了，而零售企业自身呢，也如同大功告成一般，除了抱怨一下软件不好使之外，很少去想：如何做些小改进，让软件更好用，是哪些因素制约着软件发挥作用，如何让软件发挥更大的功效等等，这些统统不在这些零售企业的考虑之列，这就是没有处理好创新与传承关系的典型特征。 中国移动在处理传承与创新的关系方面做得就非常出色，尽管每过1年左右中国移动就会升级一次他们的经营分析系统的版本，但是他们在系统的应用推进上却是不遗余力的，通过系统的日常完善、立体化的培训、经分应用案例的交流、厂商资源的融合、经营分析师团队的培养打造等等手段实现了经分系统应用水平的快速提升，也正是因为这些在经分系统创新以后的传承消化吸收工作做得非常深入细致，中国移动的经营分析系统才在市场竞争中发挥着相当重要的支撑作用。 3、平衡和谐、共同成长一个企业要想持续地顺利地推进精细化管理，还要考虑如何在投入产出的效益上、把事情如何做快的效率上、不同部门之间配合协同上的平衡，这是一个非常关键的环节。 精细化管理也是系统性管理，是需要整体配合才能够发挥很好的实效的，它的短板效应是很明显的，也就是精细化管理的成效不是依照某一个先进部门的高水准的精细化程度而定的，而往往是由企业内精细化程度最差的落后部门和环节而定的，如果我们细细地去体验一下，应该是不难得出这一结论的。 比如，如果某企业的商品管理部门已经做到非常精细化非常量化了，商品部内部的运作流程已经制定得相当科学规范了，而且也确实在规范地运作着，但是如果营运部门还处在比较粗放式的管理状态下，那么商品的展现力和商品的销售力就会大打折扣，商品部门煞费苦心做的一些设计安排就会效果甚微甚至毫无效果，此时，整体的商品管理的绩效自然就是由这个相对落后的营运部门这块短板来决定的了。 所以，要想持续性地推进精细化管理，做好部门之间的配合平衡，使得部门之间能够基本保持相互协同平衡的步伐就非常重要，这也就像一个人走路一样，一定要两条腿协同走路才会走得远，否则单独一只脚一直往前迈，另一支脚不动或步伐相对小很多，那么这个人就不可能走远了。此外企业投入产出的效益权衡、如何做快的效率权衡等等都是我们在推进企业的精细化管理中需要认真权衡的，只有做到平衡和谐，企业的精细化管理才能够持续高效地推进。

中街和钟薛高是一个老板吗

中街和钟薛高是一个老板。老板是林盛，林盛的身份并不简单，除了是钟薛高的创始人，他还是网红雪糕中街1946的创始人。中街诞生于2015年，为倡导健康“0”添加的新鲜冰品，2020年1月在天猫旗舰店销售额破亿，成为天猫平台上首个冰淇淋类目年销售额破亿品牌。

钟薛高雪糕为什么这么贵，为什么叫钟薛高？

私以为最贵的雪糕是梦龙，哈根达斯等等，但是在见识了钟薛高雪糕之后，才被这个包装中规中矩，名字并不高大上的雪糕另眼相看，这雪糕拿起来没问价钱的话，在付钱的时候真的会被惊到，一个小小的雪糕能卖到大家吃惊咬手，不要面子也要放回去的程度，话说钟薛高雪糕为什么这么贵，又为什么叫钟薛高？钟薛高雪糕为什么这么贵，钟薛高雪糕贵是因为它的成本很贵，据说钟薛高雪糕最贵的一支雪糕66元，成本价就是将近40元了，这样算起来一支雪糕也就赚了近20元钱，抛开其他成本和支出来看，似乎定价还算合理了。而且钟薛高雪糕的老板还很强硬，表示自己已经是倒贴一半价格在卖了，爱要不要。作为一支国产雪糕，钟薛高雪糕成了雪糕中的爱马仕，一经出现就令立在雪糕界，是雪糕界名副其实的白富美，很多人望而兴叹，表示不理解不相信不支持。很多人表示这就是网红堆砌起来的自信，而且味道一般并不好吃，不值这么贵的价钱，但钟薛高雪糕的名气已经打出来了，因为价格的讨论还上了热搜，一时间呼声更高，其实不管怎么说，这也是我国自己的高端雪糕了，也是一件可喜可贺的事情了。为什么叫钟薛高？钟薛高雪糕为什么叫钟薛高，这是因为钟薛高就是中雪糕的谐音，很多人看到雪糕用了人名钟薛高之后会下意识的意为创始人叫钟薛高，所以给雪糕起这个名字，但看看创始人，人家名叫林盛。而钟薛高的起名立意要更加深刻有意义，它的全意为中国的雪糕，简称中雪糕，谐音钟薛高，雪糕的外形设计也是很中式化的，一个瓦片的形象，顶部回字的花纹，非常有中国特色了。