京东采销是做什么的
京东采销是京东自营所独有的，主要负责仓库货品的管理，比如下采购单，监控并管理京东仓库的滞销商品，清退，内部调货，69码维护，开通厂直等等和货物及物流相关的工作。
京东采销是针对于京东自营而言的，其实应该叫“销售”，因为和“采购”这个职位有一些上下级关系，所以商家通俗的就叫成“采销”了。不同部门不太一样，采购基本归采销管理，也会辅助采销做一些工作。
京东有个整体的营销部，负责整体的资源整合及分配。每个部门也有自己的营销岗位，主要对接营销部门和自己部门内部的采销或者小二，把营销部门分配下来的资源根据及运营人员需求合理分配，然后对活动数据进行跟进整理及分析。
这个职位只要是负责招更多的商家进行京东开设店铺，走合同流程，但是现在前台基本商家自己就能操作，他们的职能审核相对多一些，或者有些特殊的品类需要邀约制的，他们会主动进行工作。
京东采销岗位职责：
1、负责公司产品在京东平台的采购和销售，包括寻找供应商、谈判价格、签订合同、订单处理、售后服务等。
2、负责公司采销团队的管理，制定采销策略和计划，指导采销专员完成销售任务，提升销售业绩和市场占有率。
3、组织进行市场研究，收集竞争对手信息，掌握市场动态，为公司提供准确的市场分析和决策支持。
4、根据公司销售目标和市场情况，制定销售计划和促销策略，指导采销专员完成销售任务。
5、与供应商建立稳定的关系，管理供应商信息，维护公司利益，确保供应商交货及时、质量稳定。
6、根据合同要求，及时完成订单，保证产品质量和交货时间。
7、负责公司产品的售后服务，处理客户投诉和问题，维护品牌形象和口碑。
8、通过数据分析和挖掘，优化采销流程和营销策略，提高销售效率和市场占有率。
京东采销发展前景
题主是否想询问“京东采销发展前景怎么样”？好。1、京东是中国的知名电商平台，其业务发展迅速，对采销的需求也相应地不断增加。2、采销职位本身具有较高的职业价值和成长空间，能够锻炼个人的领导力、市场分析能力、采购和供应链管理能力等多种专业素养。中国平安的631 721原则是什么
中国平安的631 721原则是指，每年平安会进行年中和年末的考核，结果与员工薪酬直接相关。考核结果中，排名靠前的30％或20％的绩效优秀人员得到大幅加薪，60%或70%的绩效一般人员待遇不变，另外10％人员处于需改善、接受再培训的状态，连续两年需改善的员工则可能被淘汰。如何用四张表管理75000人
管理一家公司，有两个最重要的权力，一个是人事权，一个是财权：管人和管钱。第一堂课和大家分享一下京东是怎么管理人的，我们2004年做电商的时候，总共是36个人，截止到昨天晚上已经有75000多人，年底还将新增近四万名员工，而且还有数万名乡村推广员。一、能力价值观体系给大家分享一下京东公司的内部几张表格。第一张表格叫能力价值观体系，这是京东第一张管人的表格，最重要的表格，也是我们选人、留人包括辞退员工，用的都是这张表格。对所有的员工进行分类，你发现有这样五类：第一类是能力一般，也就是业绩和绩效很一般，得分很低。价值观没有得分的高低之分，价值观叫匹配度，任何一家公司都要提出价值观是什么，企业文化的核心部分。你要对每个人进行一个价值观匹配度的考核，比如说一些问卷调查等等，同时在试用期三个月之内，一个人的行为，所有的行为都是被他价值观所左右的。三个月之内对他日常工作的言行观察，基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。通过问卷测试，以及日常行为观察，二者得到价值观的匹配。如果说能力一般，价值观得分又很低的情况下，在我们内部就称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般就不要，把废铁弃掉，要不然没有任何的业绩，价值观跟你公司不太相符。价值观有什么意义？在京东公司用人价值观第一，能力第二。一个人价值观不匹配的话，我们从来不用。能力放在第二位考核。第二类是他的价值观跟公司非常匹配，但是他的能力绩效就是不达标。能力一般，价值观匹配度很高，这类人我们称之为铁。对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。比如说你做采销的，价值观匹配高，但是能力业绩上不去。怎么办？你是否有别的喜好和才能，比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会，或者培训的机会，或者转岗的机会。但是，因为公司不是一个慈善机构，面临生存压力，如果给完机会之后还是不行，当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话，公司要请他走。第三类，大部分的员工，80%的员工能力和价值观都在90分之间，我们称之为钢。这是公司核心的员工主体，一般来讲正常的，比较稳定的结构是占80%。第四类员工非常强，价值观和你的公司价值观匹配度非常高，能力也非常好，这类人我们称之为金子。稳定的结构占20%，有可能是技术人员，不一定是管理人员。还有一类员工，能力非常强，业绩非常好，让他做某一个采销非常好，但是他的价值观跟你的不匹配，这类人最难对待，各个老板都不太好定夺。特别是不犯错误的时候怎么办？我们称之为这类人叫铁锈。我们第一时间要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕。为什么？废铁的能力不行，价值观不行，没有关系，不会造成恶劣的坏影响。全世界最大的铁锈是谁？希特勒。铁锈有腐蚀性，能力强。这种人会成为群体的领导，口才很好，又有能力。有一天如果他对公司进行破坏，会造成很大的影响力和杀伤力。对于铁锈，不管公司业绩有多大的损失，我们一分钟都不留，宁愿职位空着，宁愿这一块我不做，我也不让铁锈在这里。当然这种人能力强，隐藏性很强，一开始可能发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。不管工作一年、两年还是更久，发现之后立即砸掉。这就是我们公司选人和用人非常重要的一个表格。每年我们所有公司中高级管理人员，副总监以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年连续四个季度的业绩拿出来得分，通过360度访谈，对他的同级，上级和所有的下属进行访谈，进行无记名打分投票。还有他的行为，比如说价值观不行，说了什么话，或者做什么事情觉得他的价值观不行。或者说非常好的价值观，你都要拿出例子证明。如果价值观得分偏低的，我们核实事实后立即清除。有人会疑惑，为什么金子20%？钢是80%？很多公司进行十多年的打拼，包括京东。人员在不断增长的时候，但是有一天公司业绩增速放缓，那可能是因为这家公司的金子太多了。金子太多是不稳定的结构，会影响公司发展。薪水等等都是有限的，这就可能导致很多金子出去创业，纷纷被拉走。如果说金子只有1%，管理团队会出现很多问题。如果说这家公司财务出了状况，团队出状况，部门出状况，往往是这家公司的金子占比过低造成的。如果说高管纷纷离职，说明这家公司的金子太多了。也就是你的现金、奖金、各种资源股票支撑的是20%的金子。二八规则在世界上是存在的，人才结构也是80%的钢和20%的金子，是相对稳定的团队结构。二、ABC原则人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？我们第二张表格叫ABC原则。就是我们HRABC，比如说我们每个工作日集团公司支出数个亿，但我每周只需要在两三张表格上签字就行。什么叫ABC呢？按照级别C汇报B，B汇报A。两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立CEO，这是我知道的。所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR，HR没有提名权，他不可以跳过A或者B决定给C升职，给他涨工资，但是可以审核。对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。三、8120原则就是我们管人的一张表格。什么意思？我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东公司不允许。如果出现这种情况怎么办？合并上面的A，变成一个团队。每个管理人员管理的下属不能低于八个人，低于的话合并。原则上不超过十二个人，就不允许拆分业务。如果说我的一个副总裁管了九个总监，公司只有一个副总裁，不可能有两个。一个副总裁管了十二、十三或者十五，超过十二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。20是什么意思？对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢？基层员工业务比较单一，我们要求不低于20人，我们有的时候管了50人到80人都存在。这样就为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。四、2N原则两件事情在公司是不可以做的，所有加入集团公司的，过去有很多工作经历。每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带人多怎么办？也欢迎，去别的部门。在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人来。很多公司是一个部门来一个头，带了很多原部门的人。等这个头走的时候，发现这些人都走了。这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。第二个不可以的是，所有管理人员给你一年的时间，找到可以替代你的公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，你不能随便指一个人，我们还要调查。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。第一个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说我有替补人员也害怕，很容易被替代。但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的，我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司考虑。所以说上述说的这四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则。当然，每个公司都不一样，所有的行业都不一样，以上是仅仅针对我们京东过去十几年用的几张表格。比如说纯技术公司，适当加以改造。但是不管怎么说，我们创业公司管人是最难的最重要的事情。如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。公司成功和失败永远是团队的问题，如果说哪个出了问题，我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素，我们就找人的原因，业绩不行就是团队出了问题。京东商城采销待遇怎么样，需要经常加班么？
平台类商城采销绝不是传统意义上的销售。传统销售大家都卖的是一样的产品或服务，能力强就是卖的好咯。你有本事每天喝茶超额完成任务就是你牛逼咯。京东可不一样，一个大品类下面无数小品类，小品类下面无数品牌。分给你多少任务，都是看领导说了算咯。领导靠什么来分配呢。经验、难易程度、现阶段占比——你不觉得除了最后一个都很虚吗。我就是觉得这个品牌有前途，我看好你，给你机会你来做吧~什么。年底增长率居然没有超过300%。！跟我预期差太多了吧！然后两种情况：你天天加班起早贪黑，那一定是市场的原因了吧，你都这么努力了。算了，看你这么可怜，平时又挺讨喜，给你个好品类做做，给你任务分少点，年底看起来完成率还是高的嘛。什么，你每天一下班就走。业绩超额。那是你品类好，那是任务分配不合理，那是你命好这个品类今年就是尼玛爆发了。月底再给你加1千万销售额！哎，我再加两个小事例吧。周末VP来公司转了一圈，下一周例会上VP语重心长：“我就看到了XX部门小XX同事在加班，我很痛心啊，大家都没有那种拼搏精神了。”小XX本年度部门优秀员工。工作日VP在工位转一圈，XX部门没有人加班，下半年编制给减了，这工作量明显不饱和！ 以上故事是不同部门不同VP，整个京东都是这个风气，与采销否基本无关。不过也能理解，展现勤奋比展现能力容易多了。而且很多同事也是真的很辛苦的，搞的我下班前总能干完活儿都怪不好意思的。
京东员工加薪制度
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篇一：员工晋级加薪制度 员工加薪加薪制度 一、目的： 为了更好的提供公司普通员工的发展空间，提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，达到发现人才、培养人才、留住人才的目的，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的加薪工作流程，特制定本制度。 二、适用范围 公司全体普通员工，即以下员工申请加薪加薪时适用本制度。 三、加薪加薪流程： 公司遵循个人申请部门审核加薪通过次月加薪的原则和流程受理员工加薪加薪请求。 1、个人申请：每月5号之前，有加薪加薪要求的员工填写《加薪加薪申请表》交给部门审核。2、部门审核：部门在5个工作日内根据加薪核准的相关依据完成员工《加薪加薪申请表》的审核工作。需要在加薪申请表中签署审核意见。 3、公司考核：公司考核由办公室负责组织，并在每月20号之前完成。办公室同时根据加薪核准的相关依据对部门审核内容进行监督检查。4、加薪通过：部门意见、个人考评、同事考评以上3项如有未通过项目，根据未通过内容和原因，给予一个月的整改考核期，下月对未通过项目重新进行考核，如仍未通过，则本次加薪不予通过。办公室每月25日前根据考核结果提出加薪结果，由公司审批后通过。
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