本章无变化！
一、企业战略的特征与企业战略管理的内涵1.企业战略的特征与层次企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划（1）企业战略的特征。
1）全局性与复杂性企业战略是根据总体发展的需要而制定的，追求的是整体效果，是一种总体决策全局是由若干部分组成，企业战略包括很多环节，是一个复杂的系统工程2）稳定性与动态性企业战略制定的着眼点在未来而不是目前，需要考虑长远的效益，因此企业战略实施过程具有较强的稳定性。
如果企业内外部环境发生较大改变，企业战略必须能够随之调整，因此又具有动态性的特点3）收益性与风险性企业战略的目标是达成企业发展的愿景和未来目标，企业战略能带来显性或隐性的收益随着环境的动态性增强，许多事物具有不可预测性，环境的不确定性因素增多，企业战略的制定及实施具有一定风险性。
（2）企业战略的层次企业战略一般分为总体战略、业务战略和企业职能战略三个层次。
1）企业总体战略一般以企业整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的基本问题总体战略是企业最高层次的战略，是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领企业总体战略左右和影响企业未来的发展，决定和揭示企业的使命和目标。
企业总体战略的表现如下：①保持原有的业务组合与资源分配方式，进行稳定经营；②进入新的经营领域，提升发展速度，不断扩张；③抑制某些业务的发展，防范企业风险；④对业务组合进行较大规模的变革，退出某些关键业务，为发展新的业务领域重新配置资源。
2）企业业务战略，也称竞争战略或事业部战略在总体战略指导下，企业业务战略经营管理某一个特定的经营单位的战略计划，是企业总体战略之下的子战略企业业务战略是经营一级的战略，它的重点是改进一个业务单位的竞争地位
3）企业职能战略企业职能战略是为实现企业总体战略而对企业内部的各项关键职能活动做出的统筹安排，是为贯彻、实施和支持总体战略与业务战略而在特定的企业的职能部门领域内制定的或实施的战略，包括生产制造战略、市场营销战略、财务管理战略、人力资源管理战略和研究与开发战略。
等。企业职能战略主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化。【tips】总体战略、业务战略、职能战略的比较
2.企业战略管理的内涵（1）企业战略管理定义企业战略管理是指企业战略的分析与制定，评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程（2）企业战略管理的任务①基本任务：实现特定阶段的战略目标；（Tips：基本目标）。
②最高任务：实现企业的使命。（Tips：最高使命）（3）企业战略管理的主体企业战略管理的主体是企业战略管理者，不同层级管理者承担着不同战略管理职责。
二、企业战略的制定企业战略的制定是指从企业发展的全局出发，以实现企业使命和战略目标为指导方向，综合分析行业的动态变化，评估和预测竞争对手的行动，制定企业战略的全过程1.确定企业愿景、使命与战略目标制定企业战略首先必须确定企业愿景、企业使命和企业战略目标。
（1）企业愿景1）企业愿景概念企业愿景是由企业内部成员所制定，经由团队讨论，获得企业一致共识，形成的大家愿意全力以赴的未来方向企业愿景是企业对未来前景和发展方向的高度概括，表达了一种企业为之奋斗的心愿2）企业愿景的
制定者企业愿景不只专属于企业高层管理者，企业内部每一位员工都应参与构思制定愿景，通过沟通达成共识，通过制定企业愿景，可使企业愿景更有价值，更有针对性，使企业更具竞争力3）企业愿景内容企业愿景包括核心信仰和未来前景
两部分①核心信仰用以规定企业的基本价值观和存在的原因，是企业长期不变的信条，如同把组织聚合起来的粘合剂②未来前景使企业未来欲实现的宏大远景目标及对它的鲜活描述4）愿景管理的步骤愿景管理通过开发愿景、瞄准
愿景、落实愿景三个主要步骤，凝聚团队，促使企业力量最大发挥（2）企业使命1）企业使命定义企业使命说明了企业的根本性质与存在理由,说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。
【tips】企业愿景回答“我是谁?”；企业使命回答“企业的业务是什么?”
2）企业使命的定位①企业生存目的的定位企业存在的目的是创造顾客企业生存目的的定位应该说明企业要满足顾客的什么需要，而不是说明企业生产什么产品②企业经营哲学的定位企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的基础价值观、企业内共同认可的行为准则即企业共同的信仰等在内的管理哲学。
③企业形象的定位良好的企业形象意味着企业在社会公众心目中形成长期的信誉，是吸引现在和将来顾客的重要因素，也是形成企业内部凝聚力的重要原因3）企业使命的作用①为企业重大战略决策做到“思想统一，步调一致”②为企业资源配置、目标开发等活动提供依据。
（3）企业战略目标企业战略目标是指企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想成果目标体系的建立是将企业愿景与使命转化为具体的业绩目标，是一个具体化的过程【tips】企业战略目标是企业愿景和使命的具体化结果。
企业战略目标因企业的类型和使命不同而各不相同，一般可分为盈利、服务、员工和社会责任四个方面企业战略目标的制定方法多种多样，通常包括时间序列法、相关分析法、盈亏平衡分析法、决策矩阵法、决策树法、模拟模型法。
【tips】企业愿景≠企业使命≠企业战略目标2.准备战略方案在分析企业的内外环境并确定企业战略目标后，企业管理者将与企业战略专家及其他有关人员一起参与企业战略方案的规划，即实现战略目标的详细行动计划由于思路以及实施途径方法的不同，初步战略方案可能是多样化的。
3.评价和选择战略方案企业战略方案评价和选择的目的是确定各个战略方案的有效性，并选择出对企业而言最有效、最满意、最适宜的战略方案影响企业战略方案评价和选择的因素多元而复杂，既包括企业过去的战略、企业对外部环境的依赖性、企业文化、企业权力结构，也包括管理者对风险的态度、竞争者的反应。
三、企业战略的实施企业战略实施是企业战略管理的关键环节，是动员企业全体员工充分利用并协调企业内外一切可以利用的资源，沿着企业战略的方向和途径，自觉而努力地贯彻战略，以期待更好实现企业战略目标的过程1.企业战略实施的步骤。
（1）战略变化分析企业管理人员应当正确分析和判断企业是执行原有战略，还是常规的战略变化，或是有限的战略变化，是否需要彻底的战略变化或改变自身的经营方向，进行企业转向（2）战略方案分解与实施为了执行方便，需要将战略方案从时间和空间两个方面进行分解。
（3）战略实施的考核与激励企业战略实施的考核通常利用关键绩效指标法、平衡计分卡等方法实施在考核结束后，应给予员工合理的奖惩，从而激励员工，提升员工满意度2.企业战略实施的模式在企业战略实践中，战略实施有五种不同的模式。
（1）指挥型该模式的特点是企业高层管理者考虑的是如何制定一个最佳战略战略制定者要向企业高层管理者提交战略的方案，企业高层管理经研究决定后作出决策，确定战略后，向企业管理人员宣布企业战略，然后安排下层管理人员执行。
（2）变革型在变革模式中，企业高层管理者制定战略的同时，也更加关注如何实施战略在高层管理者的主导下，企业将会采取一系列变革举措，保障战略的落地同时企业十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。
该模式的缺点是如果过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性该模式适用于环境确定性较大的企业（3）合作型该模式把战略决策范围扩大到高层管理集体之中，调动了高层管理者的积极性和创造性协调高层管理人员成为管理者是该模式的工作重点。
该模式不足之处战略是持不同观点、不同目的的参与者相互协商后的产物，可能会降低战略的经济合理性该模式适合复杂而又缺少稳定性环境的企业（4）文化型该模式是把合作型的参与成分扩大到了企业的较大范围，力图使整个企业人员
都支持企业战略该模式的局限性在于：企业的员工必须有较高的素质，企业要消耗较多的人力和时间，强烈的企业文化可能会掩盖企业中存在的某些问题（5）增长型在该模式中，企业的战略是从基层单位自下而上地形成它的关键是激励管理人员的创造性。
该模式对管理者的要求很高，他要能正确评判下层的各种建议，淘汰不恰当的方案【tips】任何一种模式都不可能适用于所有企业究竟运用哪种模式主要取决于企业多种经营的程度、发展变化的速度以及目前的文化状态
3.7S模型麦肯锡公司提出的7S模型指出，企业在发展过程中需要全面考虑战略(Strategy)、制度(Systems)、结构(Structure)、人员(Staff)、风格(Style)、技能(Skills)、共同价值观(Shared Values)
这七个方面的情况，简称“7S模型”。企业在战略实施的过程中也需要综合考虑这七大要素，统筹、协同各种资源和要素，保障企业战略的落地和有效开展。
（1）硬件要素1）战略(Strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、实际目标的途径和手段的总体谋划2）结构(Structure)战略需要健全的组织结构来保证实施。
结构是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权力系统和水平分工协作系统的一个有机的整体3）制度(Systems)企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。
【tips】硬件要素特点是一旦制定，不会轻易改变（2）软件要素1）共同价值观(Shared Values)企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力的为实现企业的战略目标而努力。
2）人员(Staff)战略实施需要充分的人员准备，战略实施的成败取决于有无合适的人员3）技能(Skills)战略实施过程中，有效的员工技能培训是非常必要的4）风格(Style)主要指企业文化，是企业长期的生产经营过程中形成的，并为全体员工共同认可和遵循的价值观念、职业道德和行为规范的总和。
四、企业战略的控制企业战略控制是指企业战略管理者及参与战略的实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动1.战略控制的原则（1）确保目标原则通过执行战略计划确保战略目标
的实现既要控制短期活动，也要控制长期活动（2）适度控制原则控制过程要严格但不乏弹性控制切忌过度控制的范围、程度和频度要恰到好处，否则，控制过多可能会引起混乱和目标移位（3）适时控制原则控制要掌握适当时机
，选择适当的契机对战略进行修正，要避免在不该修正时采取或者在需要纠正时没有及时采取行动（4）适应性原则控制应反映不同经营业务的性质和需要，经营业务有大有小，对达成组织目标的影响有轻有重2.战略控制的流程。
战略控制的目标是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标为了达到这一点，战略控制过程可以分为以下四个步骤（1）制定绩效标准战略控制过程应该从战略计划及对战略方案评价开始,战略控制的重点是选择建立哪些标准以及怎样控制。
（2）衡量实际绩效将企业的实际绩效与控制标准进行比较，衡量或评价企业活动的实际绩效是否符合标准，以便采取有效的对策首先，每种标准都要有定量指标；其次，在实际中还存在着许多难以定量表示的控制标准，通常采用的是定性描述与主观判断相结合的测评方法。
（3）审查结果对收集到的信息资料与既定的企业评价标准和企业战略目标进行比较和评价后，还需要找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因要做好这项工作，需要正确选择控制方法和控制机制，并在适当的时间、地点来进行。
（4）采取纠偏措施测评绩效是否符合标准，最终得到的结果有两种情况：一是实际绩效符合标准，没有偏差；另一种是实际绩效不符合标准，存在偏差在战略控制过程中，对不同的情况采取不同的措施采取纠偏措施是控制过程的重点。
【tips】定标准→量绩效→查结果→取措施3.战略控制的方法战略控制需要综合地、正确地运用各种现代化方的控制方法，而且控制方法的选择恰当与否直接关系到控制的效果以下列举3种具有代表性的战略控制方法（1）杜邦分析法。
基于财务指标的战略控制方法杜邦分析法利用几种主要的财务比率之间的关系来综合的分析企业的财务状况，从财务角度评价企业绩效和战略实施的状况该控制方法适合产品多样化的大企业通过设立产品事业部并设立投资中心，就可以对企业的战略实施状况进行财务控制。
（2）平衡计分卡将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效评价方法设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略引导”的绩效监控系统，从而保证企业战略得到有效的执行平衡计分卡的设计包括四个角度，这四个角度分别代表利益相关者、股东、顾客、员工。
①财务角度财务绩效指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对促进企业盈利做出贡献其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等②顾客角度顾客角度的指标通常包括顾客满意度、顾客保持率、顾客获得率、顾客盈利率，以及在目标市场中所占的市场份额。
③内部流程角度管理者要确认企业擅长的关键的内部流程④学习与成长角度学习与成长的指标通常包括员工满意度、员工保持率、员工培训成本等（3）利润计划轮盘1）利润计划轮盘的提出利润计划轮盘是哈佛商学院教授罗伯特·西蒙斯提出的一种基于企业战略的业绩评价模式，是一种主要应用于。
战略业绩目标制定和战略实施过程控制的战略管理工具2）利润计划轮盘的组成利润计划轮盘由三部分组成，主要是利润轮盘，现金轮盘，净资产收益率轮盘这个三个轮盘就像齿轮一样相互咬合成一个整体的三个循环，其中任何一个轮盘的数量发生了调整和变化，都会导致所有变量的改变。
3）利润计划轮盘的特点利润计划轮盘将利润作为分析战略目标的逻辑起点，强调利润计划在整个战略管理中的重要性，并且明确指定出企业的战略目标，以具体的财务指标值净资产收益率为战略的最高业绩目标五、企业外部环境分析。
外部环境分析是企业战略管理的基础，其任务是根据企业目前的市场位置和发展机会来确定未来应该达到的市场位置外部环境分析主要包括宏观环境分析和行业环境分析1.宏观环境分析宏观环境又称一般环境，是指在国家或地区范围内。
对一切行业部门和企业都将产生影响的各种因素或力量通常采用PESTEL分析方法对企业外部的宏观环境进行战略分析PESTEL法是指宏观环境的政治(Political)、经济(Economic)、社会(Social)、科技(Technological)生态(Environmental)和法律因素(Legal)这六大类影响企业的主要外部环境因素。
（1）政治环境政治环境是指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统主要包括政治制度、政治体制、政治结构、方针政策和政治形势等多个方面（2）经济环境经济环境是指所在地区或国家国民经济发展的状况，主要包括宏观和微观两个方面的内容。
（3）社会环境社会环境是指企业所处的社会结构、社会风俗、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、消费偏好、人口状况与地理分布等因素的形成与变动状况（4）科技环境科技环境是指企业所在地区或国家的科技水平、科技政策、新产品开发能力以及技术发展动向等科技要素的集合。
（5）生态环境生态环境指影响企业生存与发展的水资源、土地资源、生物资源以及气候资源等因素的集合，是关系到社会和经济持续发展的复合生态系统（6）法律环境法律环境是指与企业相关的社会法制系统及其运行状态，主要包括国家和地方的法律法规，国家司法、行政执法机关等因素。
2.行业环境分析（1）行业生命周期分析行业生命周期是行业演进的动态过程。每一行业都有自己产生和衰退的过程，分为四个阶段。
（2）行业竞争结构分析著名战略管理学家迈克尔·波特教授提出“五力模型”是分析行业结构的重要工具在一个行业里，普遍存在着五种基本竞争力量，即潜在进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品的威胁、购买者的谈判能力和供应者的谈判能力。
1）行业中现有企业间的竞争①行业内现有企业的竞争激烈程度取决于行业市场集中度的大小、行业增长速度的快慢、固定费用和存储费用的高低、产品特色与用户的转变费用、退出壁垒等②现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。
2）潜在进入者的威胁潜在的竞争对手如果进入市场，会构成对现有企业的威胁这种威胁的大小依进入市场的障碍、市场潜力以及现有企业的反应程度而定①进入市场的障碍包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面。
②新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能代理的潜在利益、所需花费的代价与所需承担的风险这三者的相对大小情况3）替代品的威胁①替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，替代品的竞争压力就越大；。
②替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考查替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述4）购买者的谈判能力①购买者可以通过压价、要求提供更好的质量和服务，使供应者相互倾轧来极大的影响企业。
②购买者具有较强的谈判能力的情况包括：购买供应者的大部分产品或服务；具有自主生产该产品的潜力；有许多可供替代的供应者；转向其他供应者的成本很低5）供应者的谈判能力①供应者可以通过提价、降低产品价格或服务的质量来影响企业。
②供应者具有较强谈判能力的情况包括：供应者的行业由少数企业控制，而购买者却很多；没有替代品；购买者只购买供应者产品的一小部分（3）战略群体分析1）战略群体定义战略群体是指一个行业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
2）战略群体分析方法：①聚类分析，可用于大样本的实证研究②分类分析，可用于小样本分析3）战略群体的竞争类型：①战略群体内的竞争在战略群体内部，由于各个企业的优势不同，彼此间会形成竞争不同的企业在管理能力、生产技术能力、研究开发能力与销售能力等方面存在差别。
②战略群体间的竞争在行业中，如果存在两个以上的战略群体，群体间就有可能相互为对方设置障碍，导致战略群体间的竞争一般来说，战略群体间的市场相互牵连程度、战略群体数量以及他们的相对规模、战略群体之间的产品差异化、战略群体采用战略的差异四个方面的因素决定着竞争的激烈程度。
3.外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵(External Factor Evaluation，EFE矩阵)是对企业的关键外部因素进行分析和评价的常用方法通过外部因素评价矩阵，企业可以把自己所面临的机会与威胁。
汇总，明确企业自身对外部环境和竞争做出的反应是积极有效的，还是消极无效的外部因素评价矩阵的使用可以分为以下5个步骤（1）列出关键因素关键因素分为机会和威胁两大类，因素总数控制在10～20个首先列举机会，其次列举威胁，尽量具体，尽可能采用百分比、比率和对比数字等。
（2）赋予每个因素以权重权重值取值由0(不重要)到1(非常重要),所有因素的权重总和必须等于1（3）按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度，为各关键因素进行评分分值范围为1～4分4分代表反应良好，3分代表反应超过平均水平，2分代表反应为平均水平，1分代表反应很差。
（4）计算每个因素的加权分数用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数（5）将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数不论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1分到最高的4分，平均分为2.5分。
①总加权分数低于2.5分说明企业对外部影响因素的反应程度相对较差，企业需要改进经营战略以适应外部宏观环境的变化；②总加权分数高于2.5分说明企业对外部影响因素能做出较好的反应，企业经营战略是积极有效的六、企业内部环境分析
企业内部环境是指企业能够加以控制的内部因素一般来说，一个企业的内部环境主要包括企业结构、企业文化、企业资源等企业内部环境的分析方法包括以下四种方法1.企业核心竞争力分析核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势。
的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难以模仿的技术和能力现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的。
动态平衡系统（1）核心竞争力的体现1）关系竞争力企业在竞争过程中所发生的或者可以形成的各种“关系”企业竞争力所涉及的关系一般包括：企业所在产业的状况、本企业与相关企业的关系、企业活动与国家的关系、企业活动所处的国际经济关系以及经济、社会、政治环境。
2）资源竞争力企业所拥有的或者可以获得各种“资源”,包括外部资源和内部资源，如人力资源、原材料资源、土地资源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所在地的基础设施等3）能力竞争力能够保证企业生存和发展以及实施战略的“能力”。
对企业能力的研究更强调企业自身的素质，即企业的战略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应性、对资源开发控制的能动性以及创新性（2）核心竞争力的特征1）价值性核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须有助于实现顾客所看重的核心价值，如显著地降低成本、提高产品质量、提高顾客满意度等，从而给企业带来竞争优势。
其价值性主要通过市场检验来实现核心竞争力价值越大，企业的竞争优势就越显著2）异质性核心竞争力是企业内部不同的部门、不同的员工、不同的资源相互作用的结果，由此形成的核心竞争力不大可能在其他企业重复的出现，任何企业的核心竞争力都是具有一定差异性的。
3）延展性核心竞争力可以支持企业向多种产品或服务领域发展，而不是局限于某一种产品或服务领域4）持久性持久性是指企业战略资源和核心竞争力作为利润源泉的持久程度，指的是无形资源的持久性5）难以转移性转移性是指战略资源转移的程度。
转移性越低，企业的竞争优势就越大企业专有的战略性资源与核心竞争力是企业获得丰厚利润的资源支撑点，不能轻易的转移，否则就使企业的竞争优势丧失殆尽6）难以复制性复制性是指企业的战略资源能被竞争对手轻易模仿和复制的可能性。
2.价值链分析（1）价值链战略管理学家迈克尔·波特教授认为，企业每项生产经营活动都是为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互联系的价值创造活动叠加在一起，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
企业是通过比竞争对手更廉价或更出色的开展价值创造活动来获得竞争优势的（2）价值链要素企业价值链是由主体活动和辅助活动两部分构成①主体活动指企业生产经营的实质性活动，一般分为原料供应(供)、生产加工(产)、成品储运(储)、市场营销(销)、售后服务(后)。
②辅助活动。指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源、和企业基础职能管理。
（3）价值链分析的内容单项能力分析，是对每项价值活动进行逐项分析，属于单项能力分析，以发现企业这一价值活动环节存在的优势和劣势综合能力分析，是对价值链中各项价值活动之间的联系进行分析，属综合能力分析3.波士顿矩阵分析(BCG矩阵)
波士顿矩阵根据业务增长率和市场占有率两项指标，将企业所有的战略单位分为明星、金牛、瘦狗和幼童四大类型，并以此分析企业的产品竞争力，为科学选择企业战略提供参考，如下图所示（1）幼童区该区业务增长率高，市场占有率低。
采取相应的战略：对相应的产品或企业进行必要的投资，以扩大市场占有率，从而转变成明星如果不能转变成明星，那就应采取放弃战略（2）明星区该区业务增长率高，市场占有率高采取相应的战略为对明星产品加大投资，从而扩大产品竞争优势。
（3）瘦狗区。该区业务增长率低，市场占有率低。采取相应的战略为清算、转向、放弃战略。（4）金牛区。该区业务增长率低，市场占有率高。采取相应的战略为稳定战略。
4.内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵(Internal Factor Evaluation Matrix,IFE矩阵)，是一种对内部因素进行分析的工具，是确定企业竞争地位的一个有效途径，是用量化的方法评估企业在每个行业的成功要素和在竞争优势的评价指标上相对于竞争对手的
优势和劣势IFE矩阵可以通过以下5个步骤来建立（1）列出在内部分析过程中确定的关键因素采用10～20个内部因素，包括优势和劣势两个方面（2）给每个因素以权重，其数值范围由0(不重要)到1(非常重要),所有权重之和等于1。
（3）为各关键因素进行评分分值范围为1～4分其中，1分代表重要劣势，2代表次要劣势，3分代表次要优势，4代表重要优势（4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数（5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
不论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1分到最高的4分，平均分为2.5分企业的总加权分数越高，企业的竞争地位越强①总加权分数低于2.5分说明企业的内部状况处于弱势；②总加权分数高于2.5分。
说明企业的内部状况处于强势七、企业综合分析企业进行企业综合分析常用SWOT分析法SWOT分析方法是评估企业内部的优势(Strength)和劣势(Weakness),以及外部环境的机会(Opportunity)和威胁(Threat)。
运用SWOT法进行企业综合分析可按如下步骤进行1.分析环境因素运用各种调查方法，分析出企业所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部环境因素外部环境因素包括机会和威胁，内部环境因素包括优势和劣势2.构造SWOT矩阵
将调查出来的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，填入SWOT矩阵中对应的位置，构造SWOT矩阵将那些对企业发展来说直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而那些间接的、次要的、少许的、暂时的影响因素排列在后面。
3.战略方案制定与选择运用系统的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素互相匹配起来加以组合，得出一系列企业未来发展可选择的对策八、国际化经营战略企业职能战略指引企业的日常职能活动，竞争战略为获取可持续性竞争优势提供支持，总体战略为企业长期发展进行总体谋划。
本节对基本竞争战略和总体战略中的企业成长战略、企业稳定战略和企业紧缩战略进行介绍九、基本竞争战略基本竞争战略就是无论什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略美国战略学家迈克尔·波特提出基本竞争战略有三种，即。
成本领先战略、差异化战略和集中战略1.成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本其核心是企业加强内部成本控制，把成本降到最低，成为行业中的成本领先者，从而获得竞争优势。
（1）成本领先战略的适用范围①大批量生产的企业，产量要达到经济规模，才会有较低的成本②企业有较高的市场占有率,严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额③企业有能力使用先进的生产设备先进的生产设备能够提高生产效率，使产品成本进一步降低。
④企业能够严格控制费用开支，全力以赴地降低成本（2）实施成本领先战略的途径①规模效应通过扩大规模使固定成本能在更多的产品分摊，使平均单位成本降低②技术优势,新技术能提高生产率，降低生产成本③资源整合增加活动或资源的共享性来获得协同效应。
④经营地点选择优势接近原材料产地或需求所在地是经营地点的选择优势除此之外，适宜的投资环境也很重要⑤与价值链的联系每个企业的业务都是某一行业价值链的一个或若干个环节，通过提高价值链整体效益的方法来提高业务活动的效益。
⑥跨业务相互联系建立与不处于同一价值链上其他业务的合作关系来充分利用资产2.差异化战略差异化战略是通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的竞争优势差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性
如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过其独特性所增加的成本，那么拥有这种差异化将给企业带来竞争优势（1）差异化战略的适用范围①企业要有很强的研发能力，具有一定数量的研发人员，有强烈的市场意识和创新眼光，能够及时了解顾客需求，不断在产品及服务中创造出独特性。
②企业具有很强的市场营销能力③企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间要有很好的协调性④企业在产品和服务上具有领先的声望，具有很高的知名度和美誉度（2）实施差异化战略的途径①通过提供不同的服务
实现差异化战略服务差异化是市场竞争的重要战略②通过产品质量的不同实现差异化，即企业向市场提供竞争对手不可比拟的高质量产品以吸引目标顾客产品质量优异产生较高的产品价值，提高销售收入，获得比竞争对手更高的利润。
③通过提高产品的可靠性实现产品差异化战略产品可靠性差异化是指企业产品具有绝对的可靠性，甚至在出现意外故障时，也不会丧失使用价值④通过产品名称或品牌不同实现差异化战略名称或品牌本身就能对顾客产生很强的吸引力。
⑤通过产品特性差别实现差异化战略如果产品中包含顾客需要而其他产品不具有的某些特征，会产生别具一格的形象⑥通过产品创新实现差异化战拥有研发实力的高新技术企业，普遍采用以产品创新为主的差异化战略，通过产品创新吸引顾客。
3.集中战略集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买者群、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略（1）集中战略的适用范围①在市场中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。
②没有其他竞争对手试图在目标细分市场中采取集中战略③企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度具有相对的吸引力④企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场（2）实施集中战略的途径①通过细分市场选择。
重点客户实施集中战略②通过市场细分选择重点地区实施集中战略③通过选择产品系列实施集中战略④通过发挥优势集中经营实施集中战略十、企业成长战略成长战略也称扩张战略，是一种在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略，主要包括
密集型成长战略、多元化战略、一体化战略、战略联盟、国际化经营战略等1.密集型成长战略密集型成长战略是指企业在原来的业务领域里，通过加强对原有产品与市场的开发渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略密集型成长战略主要有市场渗透、市场开发和新产品开发三种具体的战略形式。
（1）市场渗透战略市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的份额，扩大产销量及生产经营规模，从而提高销售收入和盈利水平1）市场渗透战略的适用情况①企业在进行产品营销时，随着。
营销力度的增加，其销售量呈上升趋势，且二者的相关度能够保证市场渗透战略的有效性②通过市场渗透战略带来市场份额的增加，使企业达到销售规模的增长，且这种规模带来显著的优势③企业产品或服务在当前的市场中还未达到饱和。
④当现有消费者对产品的使用率还可以显著提高时，企业可以通过营销手段进一步提高产品的市场占有率⑤在整个行业的销售额增长时，竞争对手的市场份额出现下降趋势，企业就可通过市场份额的增加获得收益2）实施市场渗透战略的基本途径。
①增加现有产品的使用人数,通过转化非使用者、发掘潜在的使用者、吸引竞争对手的顾客方式实现②增加现有产品的使用量，通过增加对产品的使用次数，增加每次的使用量的方式实现③增加产品的新用途，通过增加产品的主要用途或附带用途的方式。
④增加现有产品的特性，通过产品换代，产品改良方式实现（2）市场开发战略市场开发战略是密集型成长战略在市场范围上的扩展，是将现有产品或服务打入新市场的战略1）市场开发战略的实施条件①在空间上存在着未开发或未饱和的市场区域。
②企业的主营业务是全球化惠及的行业③企业获得新的、可靠的、经济的、高质量的销售渠道④企业拥有扩大经营所需的资金、人力、和物质资源⑤企业存在过剩生产能力2）实施市场开发战略的基本途径①在当地发掘潜在顾客，进入。
新的细分市场②在当地开辟新的营销渠道,包括雇佣新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目③开拓区域外部或国外市场（3）新产品开发战略新产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，或开发。
新产品、服务而增加销售量的战略1）新产品开发战略的实施条件①企业参与的行业属于迅速发展的行业，在产品方面进行的各种改进和创新都是有价值的②企业所处的行业属于高速增长，必须进行产品创新以保持竞争优势反之，如果企业所处行业增长缓慢或趋于稳定，则进行产品创新要承担较大的风险。
③企业拥有很高的市场信誉度，过去的产品或服务的成功，可以吸引顾客对新产品的使用④企业在产品开发时，提供的新产品能够保持较高的性能价格比，比竞争对手更好的满足顾客的需求⑤企业具备很高的研究和开发能力,不断进行产品的开发创新。
⑥企业拥有完善的新产品销售系统2）新产品开发战略的实施途径实施新产品开发战略的基本途径包括产品革新和产品发明等2.多元化战略多元化战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营的战略，包括相关多元化和非相关多元化两种基本方式。
（1）相关多元化战略相关多元化战略又称关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略1）相关多元化战略的类型①水平多元化战略水平多元化战略是指在同一专业范围。
进行多种经营②垂直多元化战略垂直多元化战略是指企业沿产业价值链或企业价值链延伸经营领域③同心多元化战略同心多元化战略是指以市场或技术为核心的多元化2）实施相关多元化应该符合的条件①企业将技术、生产能力从一种业务转向另外一种业务。
②企业可以将不同的相关业务合并在一起③企业在新的业务中可以借用企业品牌的信誉④企业能够创建有价值的竞争能力的协作方式并实施相关的价值链活动（2）非相关多元化战略非相关多元化战略又称无关联多元化战略，是指企业进入现有产品或服务在技术市场等方面。
没有任何关联的新行业或新领域的战略其适用条件如下：①当企业在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降②企业没有能力进入相邻行业③企业具有进入新行业所需的资金和人才④企业有机会收购一个良好投资机会的企业3.一体化战略
一体化战略又称企业整合战略，是指企业有目的的将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略一体化战略也是企业充分利用已有的产品、技术、市场优势，向经营的深度和广度发展的一种战略。
（1）纵向一体化战略纵向一体化战略的实质就是扩大单一的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，向前延伸可以直接向最终使用者提供最终产品1）前向一体化战略指通过资产纽带或契约方式，企业与输出端企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低市场交易费用及其成本，提高经济效益目的的战略。
2）后向一体化战略指通过资产纽带或契约方式，企业与输入端企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低市场交易费用及其他成本，提高经济效益的目的战略（2）横向一体化战略横向一体化战略是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位，提高企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与。
同行业企业进行联合的一种战略当今企业间的合并与收购已成为企业实施横向一体化战略的主要途径4.战略联盟战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险和成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性。
的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采用协作行动，从而取得双赢或多赢的目的根据建立联盟方式的不同，战略联盟可以分为股权式战略联盟和契约式战略联盟（1）股权式战略联盟。
股权式战略联盟是指通过合资或相互持股交易形式构建的企业战略联盟，主要分为两种类型，即合资企业和相互持股1）合资企业形式指两家或两家以上的企业共担风险，共享利益而建立的企业2）相互持股指各方为加强相互联系而。
持有对方一定数量的股份（2）契约式战略联盟契约式战略联盟是指主要通过契约交易形式构建的企业战略联盟，常见的形式有：1）技术开发与研究联盟许多企业通过联盟可获得充分的资金或自己缺少的技术，减少开发新技术或技术应用于生产的风险。
这种联盟可以包括大学、研究机构、企业等在内的众多成员，研究成果归所有参与者共同享有2）产品联盟指两个或两个以上的企业为了增强企业的生产和经营实力，通过联合生产，贴牌生产，供求联盟，生产业务外包等形式扩大生产规模，降低生产成本，提高产品价值。
3）营销联盟通过联盟伙伴的分销系统增加销售，从而绕过各种贸易壁垒，迅速开拓市场，赢得顾客，其具体形式有特许经营，连锁加盟，品牌营销，销售渠道共享等4）产业协调联盟联盟成员建立全面协调和分工的产业联盟体系，;避免恶性竞争和资源浪费，般多见于高新技术企业。
5.国际化经营战略国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在若干个经济领域进行经营活动的战略，是企业产品与服务在本土之外的发展战略。
（1）钻石模型迈克尔·波特教授提出的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上具有较强的竞争力。波特教授认为，决定一个国家某种产业竞争力的要素有四个，这四个因素具有双向作用，形成钻石体系。
1）生产要素一个国家的生产要素状况，包括人力资源、自然资源、知识资源、资本资源、基础设施等生产要素包括初级生产要素和高级生产要素两类①初级要素指企业所处国家和地区的地理位置、自然资源、人口、气候以及非技术工人等，通过被动继承或简单投资即可获得。
②高级生产要素包括训练有素的中高级人才、教育科研体系、现代通信的基础设施等，需要先期在人力和资本上大量投资才能获得2）需求条件需求条件是指国内市场对某个行业的产品或服务的需求性质消费者的需求也是一种竞争优势，。
内需市场是产业发展的动力3）相关支撑产业相关支撑产业是指国内是否存在具有国际竞争力的供应商和关联辅助行业离开相关产业的支撑，单独一个企业将很难保持竞争优势通常，产业以地域为基础，成为紧密联系的产业群，上下游产业相互促进
，对产业发展提供外部动力，形成提升效应4）企业战略、产业结构和同业竞争企业恰当的战略、国家合理的产业结构和行业良性的同业竞争，能够增强本国企业的竞争优势除了四个基本要素，在钻石模型中还有两个变量，即机会和政府
①机会是双向的，在新的竞争者获得优势的同时，使原有的竞争者优势丧失，只有满足新需求的企业才能把握住机会②波特指出，从事产业竞争的是企业而非政府，但政府对企业的国际化经营起到一定的影响作用政府能提供给企业所需要的资源，创造产业发展的环境。
（2）国际化经营战略的类型1）全球化战略全球化战略是向全世界的市场推广标准化的产品和服务，并在较有利的东道国集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，获得高额利润全球化战略不严格区分国内市场和国外市场，而是对全球各地市场一视同仁。
全球化战略的特点：
2）多国化战略多国化战略是指企业将战略和业务决策分权到各个国家的战略业务单元，由这些战略业务单元向本地市场提供本土化的产品多国战略强调根据不同国家客户的不同需求进行产品的差异化研发、生产和销售多国化战略的特点：。
3）跨国化战略跨国化战略是在全球激烈竞争的情况下，既考虑降低成本形成以经验为基础的成本效益和区位效益，同时注意东道国市场的需要，注重产品的差异化和本土化的经营战略显著特点是注重业务经营的多样化和各国市场的多样性，强调寻求。
全球化的高效率和本土化的快速响应的统一。跨国化战略的特点：
（3）国际市场进入模式企业参与全球化竞争，在正确选择国际化经营战略类型的基础上，应根据自身能力选择进入国际市场的模式国际市场进入模式是指企业进入并参与国外市场进行产品销售的方式具体包括三大类：贸易进入模式、契约进入模式和投资进入模式。
1）贸易进入模式贸易进入模式是指企业在国内进行产品的生产和加工，再通过国内或国外的中间商向海外市场出口的一种市场进入方式，通常包括直接出口和间接出口两种方式①直接出口指企业不通过国内中间商，直接将国内生产的产品销售给国外的中间商和最终消费者，或者委托国外中间商在国际市场上代为销售。
直接出口主要包括设立国内出口部、借助国外经销商和代理商、设立驻外办事处和建立国外营销子公司四种类型②间接出口。指是企业通过国内中间商向国际市场销售产品。
贸易进入模式的特点：
2）契约进入模式契约进入模式是指企业通过与目标市场国家的企业之间订立长期的、非投资性的无形资产转让合作合同或契约进入目标市场，包括许可证经营、特许经营、合同制造、管理合同等多种形式①许可证经营指企业(许可方)与东道国企业(被许可方)签订合同，允许东道国企业在一定时期内使用其专利、商标、公司名称或其他无形资产，并获得提成费用或其他补偿的报酬。
【tips】本国许可方(无形资产)→东道国被许可方(费用)②特许经营指一种专业化的许可协议，在该协议中，特许方不仅把自己的无形资产提供给被特许方，而且还要求被特许方遵循严格的经营规则【tips】本国特许方(无形资产)→东道国被特许方(费用和遵循规则)。
③合同制造指企业在签订合同后，向外国企业提供原材料进行加工生产、提供零部件及其组装，或者向国外企业提供详细的规格标准由其仿制，由企业自身保留营销责任的一种形式【tips】本国企业(原料、零部件、标准、营销责任)→东道国企业(加工生产)。
④管理合同指企业与东道国企业签订合同，在合同规定期限内由企业负责对方全部的经营管理，借以进入目标市场国家作为回报，企业根据合同，提取相应的管理费和相应比例的经营利润【tips】本国企业(对方的管理工作)→东道国企业(管理费和一定的利润)。
3）投资进入模式投资进入模式是指企业在国际目标市场投资建立或扩充一个永久性企业，并对其经营管理有一定程度的控制权的市场进入模式投资模式包括合资进入和独资进入两种形式①合资进入指与目标国家的企业联合投资，共同经营、共同分享股权及管理权，共担风险。
②独资进入指企业直接到目标国家投资建厂或并购目标国家的企业投资进入的最大特点是股权参与，因而得到了对目标国市场和生产经营活动的更大的管理控制权但是，投资进入模式由于较多地动用公司自营，在目标国投入的深度和广度大，使得企业管理难度较大，灵活性较小和风险较大。
十一、企业稳定战略稳定战略是指受经营环境和内部条件资源的限制，企业基本保持目前的资源分配和经验业绩水平的战略企业稳定战略主要包括以下四种类型1.无变化战略采用此战略一般具备两个条件，一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有重大变化；二是企业并不存在重大经营问题或隐患，没有必要调整战略。
为保持企业现有市场地位、利润及企业平衡发展，企业的战略目标、战略方向、战略规划等基本保持不变2.维持利润战略维持战略注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是渡过暂时性的难关，一般在经济形势不景气时采用，以维持已有的经营状况和效益。
由于这是以牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略，所以如果使用不当，会影响企业长期发展3.暂停战略企业在一段较长时间的快速发展后，有可能会遇到一些问题使效率下降，此时可采用暂停战略，修养生息，即在一段时间内
降低企业目标和发展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配置，实施管理整合，为今后更快发展打下基础4.谨慎实施战略如果企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显，又难以预测，则要降低相应的战略方案的实施进度，根据情况的变化。
谨慎实施或调整战略规划和步骤十二、企业紧缩战略企业紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略紧缩的原因是企业现有的经营状况、资源条件、以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存和发展。
紧缩战略主要包括以下三种类型1.转向战略转向战略的情形：①企业在现有经营领域不能维持原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小；②企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金
的战略方案③在企业财务状况下降时也有必要采取抽资转向战略2.放弃战略在转向战略无效时，可以采用放弃战略放弃战略是将企业的一个或几个部门转让、出卖或停止经营这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。
3.清算战略清算是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在十三、企业经营决策的概念和类型1.企业经营决策的概念企业经营决策是指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择合理方案
，实现企业经营目标的整个过程包含以下内容：①决策要用明确的目标，没有目标就无从决策②决策要有多个可行方案供选择③决策是建立在调查研究、综合分析、评价选择的基础上的2.企业经营决策类型（1）按照决策影响的。
时间长短分类，分为长期决策和短期决策（2）按照决策的重要性分类，分为总体层经营决策、业务层经营决策、职能层经营决策（3）按照环境因素的可控程度分类，分为确定型决策、风险型决策、不确定型决策（4）按照决策目标的层次
分类，分为单目标决策和多目标决策十四、企业经营决策的要素（1）决策者决策者是企业经营决策的主体，是决策最基本的要素（2）决策目标企业经营决策目标是指决策要达到的且的决策目标的确立是科学决策的起点，它为决策指明了方向，为选择行动方案提供了衡量标准，也为决策实施的控制提供了依据。
（3）决策备选方案企业有可能有多种方案供领导者选择，构成了决策的备选方案备选方案的存在是决策的前提，也为决策者提供了充分发挥个人能力的空间，是决策者展示个人价值观、经验、分析能力和判断技巧的平台（4）决策条件
决策过程中面临的时空状态，即决策环境决策条件包括资源的供给和限制，各种外部和内部因素的相互影响及制约，特别是时间的选择（5）决策结果指决策实施后所产生的效果和影响，这是决策系统的又一基本要素这既是保证决策科学化的重要前提，也是方案择优的最终依据之一。
十五、经营决策的流程决策是提出问题并解决问题的过程科学的决策流程，大致包括五个阶段（1）确定目标阶段确定目标是企业经营决策的前提，目标要符合SMART原则s(specific)是指目标应清晰明确，不能模棱两可；M(measurable)是指目标要可量化，能够准确衡量；A(attainable)是指目标具有挑战性的同时，具有可实现性；R(relevant)是指目标要与企业的其他目标相关，互相支撑T(time-bound)是指目标要有明确的完成截止期限。
同时，决策目标要有具体、明确的责任人，不落实责任人，目标很难得以实现（2）拟订方案阶段确定目标后，要拟订一定数量和质量的决策方案，供择优选用经营决策在于选择，没有选择就没有决策，提供各种可能的方案以供评价和选择是。
决策的基础拟订决策方案时要注意：①方案的可行性；②方案的完备性；③方案间的互斥性（3）选定方案阶段方案的评价与选择是企业经营决策中最关键的一步选择企业经营决策方案时，要注意以下问题：①方案是否能够实现企业的目标；②方案评价标准是否科学合理；③方案评价与选择的方法是否科学适用；④方案评价与选择流程是否规范。
（4）方案实施和监督阶段为了保证方案的有效实施，需要注意以下问题：①保证方案的执行进度，按照计划逐步推进并保证计划具有一定弹性；②确定方案执行的责任人；③建立信息沟通系统，保证信息的顺畅流转；④执行过程要具有监督和控制环节，及时解决执行中的问题。
（5）评价阶段方案执行完毕后，企业应按照决策目标以及实施计划的要求和标准，对方案的执行进展情况进行检查和评价，及时发现问题，并找出原因，为下一次的经营决策提供必要的参考十六、企业经营决策的方法科学的企业经营决策方法是人们对决策规律的理解和把握，是具体解决决策问题的手段和工具。
科学经营决策方法一般分为定性决策方法和定量决策方法1.定性决策法定性决策方法，也称主观决策法这种方法是直接利用人们的知识、智慧和经验，根据已掌握的有关资料对决策的内容进行分析和研究，对决策的方案进行评价和选优。
定性决策法主要包括以下四种方法（1）头脑风暴法头脑风暴法又称思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而形成创造性思维特点是“敞开思路，畅所欲言”在到一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且把所有方案记录下来，留待稍后再做讨论和分析。
（2）德尔菲法德尔菲法又称专家调查法，由美国兰德公司首创，被用于预测和决策的方法1）应用该方法的步骤①以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见；②预测组织小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的结论；③几轮函询后，专家意见渐趋一致，最后供决策者进行抉择。
2）应用该方法的关键①选好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质②决定恰当的专家人数，一般10至30人较好；③拟订好意见征询表，因为它的质量直接关系到决策的有效性（3）名义小组技术名义小组技术是指以一个小组的名义来进行集体决策，而并不是实质意义上的小组讨论，要求每个与会者把自己的观点贡献出来，其特点是“。
背靠背，独立思考”（4）哥顿法哥顿法又称提喻法，该方法由美国学者哥顿发明，是一种由会议主持人指导进行集体讨论的定性决策法1）哥顿法的步骤①会议主持人把决策问题向会议成员做笼统的介绍；②由会议成员(专家成员)海阔天空的。
讨论解决方案；③当会议进行到适当时机时，决策者将决策的具体问题展示给会议成员，使会议成员的讨论进一步深化；④由决策者吸收讨论结果，进行，决策2）哥顿法的特点先抽象，后具体3）哥顿法的优点将问题抽象化，有利于减少束缚、产生创造性想法。
4）哥顿法的难点在于主持者如何引导2.定量决策法定量决策法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法根据决策条件的确定性划分，定量决策方法一般分为确定型决策方注、风险型决策方法和不确定型决策方法三类（1）确定型决策方法
确定型决策是指在稳定可控条件下进行决策，只要满足数学模型的前提条件，模型就能给出特定的结果这里主要介绍线性规划法和盈亏平衡点法1）线性规划法当资源限制或约束条件表现为线性等式或不等式，目标函数表示线性函数时，可运用线性规划法进行决策。
在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法2）盈亏平衡点法盈亏平衡点法又称为量本利分析法或保本分析法，是进行产量决策常用的方法该方法的基本特点是把成本分为固定成本和可变(变动)成本两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量。
可变成本与总收益为产量的函数盈亏平衡点法有助于企业在决策时确定保本业务量企业盈亏相抵时的业务量即为保本业务量企业获得利润的前提是生产过程中的各种消耗能够得到补偿，为此，必须确定企业的保本业务量（2）风险型决策方法。
风险型决策也叫统计型决策、随机型决策，指已知决策方案所需的条件，但每种方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率，即存在着风险主要有两种方法1）期望损益决策法期望损益决策法是通过计算各个方案的。
期望损益值，并以此为依据，选择收益最大或损失最小的方案作为最佳评价方案。一个方案的期望损益值是该方案在各种可能状态下的损益值与其对应的概率的乘积之和。计算公式为：
2）决策树分析法决策树分析法是指将构成决策方案的有关因素，以树状图形的方法表现出来，并据以分析和选择的方法以损益期望值为依据，比较不同方案的损益期望值，决定方案的取舍比较适合分析复杂的问题（3）不确定型决策方法。
不确定型决策是指在决策所面临的市场状态难以确定而且各种市场状态发生的概率也无法预测的条件下所作出的决策不确定型决策通常遵循以下五种思考原则1）乐观原则乐观原则是指愿承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的最大期望损益值为标准(即假定个各方案最有利的状态发生),在各方案的最大期望损益值中取最大者对应的方案。
2）悲观原则悲观原则是指决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下的最小值为标准(即假定每个方案最不利的状态发生),再从各方案的最小值中取最大者为对应的方案3）折中原则决策者既不是完全的保守者，也不是极端的冒险者，而是在。
介于两个极端的某一位置寻找决策方案，即折中原则用折中原则进行方案选择的步骤如下：①找出各方案在所有状态下的最大值和最小值；②决策者根据自己的风险偏好程度给定最大值系数a(O
a也叫乐观系数，是决策者乐观程度的度量③用给定的a和各方案对应的最大值和最小值计算各方案的加权平均值④取加权平均值最大的损益值对应的方案为所选方案折中原则的计算公式如下：加权平均值=最大值×乐观系数α十最小值×(1-α)。
【tips】用折中原则选择方案的结果，取决于反映决策者风险偏好程度的乐观系数的确定当a=0时，结果与悲观原则相同；当a=1时，结果与乐观原则相同这样，悲观原则与乐观原则便成为折中原则的两个特例4）后悔值原则
后悔值原则是用后悔值标准选择方案后悔值指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益用后悔值原则选择方案的步骤如下：①计算损益值的后悔值矩阵，方法是用各种状态下的最大损益值分别减去该状态下各个方案对应的损益值，从而得到的差就是对应的后悔值。
后悔值公式如下：后悔值=某种市场状态下的最大损益值一该状态某方案对应的损益值②从各方案中选取最大后悔值③在已经选出的最大后悔值中选取最小值，对应的方案为最小后悔值选择的方案5）等概率原则等概率原则是指无法确定某种市场状态发生的可能性大小及其顺序时，可以假定每一市场状态具有。
相等的概率，并以此计算各方案的损益值进行方案选择假设各种方案产生的概率相同，通过比较每个方案的损益值的平均值来进行方案的选择在利润最大化目标下，选择平均利润最大的方案；在成本最小化的目标下，选择平均成本最小的方案。
其计算公式如下：
(n为市场状态的种类)十七、商业模式分析(一)商业模式的概念与特点1.商业模式的概念商业模式是指为实现客户价值最大化，企业整合内外部生产要素、搭建业务体系、推动建立合作伙伴关系，形成的具有独特核心竞争力的高效运行系统，该系统通过最优实现形式满足客户需求，实现企业长期可持续盈利的目标。
商业模式表达了企业价值活动的核心逻辑，具体表现为价值发现、价值匹配、价值获取三个方面。
商业模式是一个整体的、系统的概念，既包括企业外部的客户价值实现模式、商业合作模式、投融资模式，也包括企业内部的生产模式、运营模式和盈利模式等商业模式的类型复杂多样，经历了由传统商业模式时代，到互联网时代，再到大数据时代的变迁迭代。
2.成功商业模式的特点成功的商业模式通常具有以下五个特点（1）能够创造独特的价值企业通过构建适应市场需求的商业模式，发现新的市场机会，提供具有独特性的价值贡献，从而获取持续盈利能力（2）具有整合性和系统性。
企业通过系统性的运营，能够有效整合企业内外部资源，优化价值链，协同上下游关系，释放整体效能（3）难以模仿企业通过确立与众不同的商业模式，建立一整套极难复制和迁移的商业运行系统（4）具有抵御风险的能力好的商业模式在政策、法律、科技等因素发生变化时，能够对风险进行预警、监控和有效防范。
（5）可操作性强企业立足于资源现状、成本结构和发展需求，通过脚踏实地的商业模式运营满足特定客户的需求，而非空中楼阁式不切实际的空想(二)商业模式的要素商业模式通常包括定位、资源与能力、业务系统、盈利模式、现金流结构、企业价值等要素。
（1）定位定位揭示了企业的战略方向、独特价值和目标客户，明确了企业应该提供什么样的产品和服务来实现客户的价值，是商业模式要素体系中起奠基作用的第一要素，包括战略定位、价值定位、客户定位、业务定位、产品定位等。
（2）资源与能力资源与能力是企业拥有的、商业模式运转所需要的资源和能力资源包括金融资源、实物资源、人力资源、信息资源、关系网络等；能力包括管理能力、营运能力、交易能力、创新能力等（3）业务系统业务系统是企业达成定位所需完成的业务环节和业务活动，包括业务内容、业务流程、利益相关者关系、交易内容与方式、分销渠道等。
业务系统是商业模式的核心（4）盈利模式盈利模式描述了企业获得收入、分配成本、赚取利润的方法和渠道，是企业在利益相关者利益分配格局中实现企业利益的途径（5）现金流结构现金流结构是企业商业模式运行过程中现金流人和流出在时间序列上的表现形式。
不同商业模式具有不同的成本结构、收人结构和交易结构，也就形成了不同的现金流结构（6）企业价值企业价值是指企业的投资价值，是企业预期未来可以产生的现金流的贴现值，是评判企业商业模式优劣的重要标准，由企业的成长空间、成长能力、成长效率和成长速度决定。
(三)商业模式分析商业模式分析是对企业的商业模式构成要素及其关系进行梳理、描述、整合的科学分析过程，能够帮助企业管理者全面地看清企业商业运营的全貌，更好地进行商业模式布局、设计和优化商业模式画布是分析企业商业模式的有效工具，通过将商业模式涉及的要素绘制在一张简练、可视化的图纸上，帮助企业描述、评估和优化商业模式。
商业模式画布具有完整性、一致性、简洁性的特点，概括了企业发现价值、匹配价值和获取价值的过程，对企业运营商业模式所涵盖的要素进行了全面、系统、可视化的描述商业模式画布共包括九个模块，如图所示
商业模式画布通过三个步骤对九个模块进行逐一分析：第一，价值分析企业提出价值主张，细分客户群体，分析商业模式的渠道通路和客户关系第二，第二，基础设施分析企业衡量现有的核心资源与能力，设计或完善关键业务寻找重要伙伴。
第三，盈利分析。剖析商业模式下企业的收入来源和成本结构，确定企业的现金流状况，设计、调整和优化盈利模式。
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