原副标题：最合适的管理组织机构工作是“少管理组织机构工作”
通用电气公司CEO杰克·韦尔奇的两个管理组织机构工作原则是，“管理组织机构工作应晓”是“管理组织机构工作得好”，也是说民营企业经营管理组织机构工作者只管他们该管的事。反观国内的一些民营企业经营管理组织机构工作者显然就缺少了这份自信和这种观念。据一份权威的调查分析报告称：“在中国民营企业任一层次上，80％的天数是用在管理组织机构工作上，仅有20％的天数是用在组织机构工作上。”对此，著名经济学家李君如指出：西方发达资本主义国家民营企业管理组织机构工作组织机构工作中的“管”与“理”，普遍遵照的是20％∶80％的比例，这与中国民营企业管理组织机构工作中的“管”与“理”，大多为80％∶20％的比例恰好颠倒。这也是大多数中国民营企业缺少竞争力的原因之一。
习惯于相信他们，放心不下他人，经常粗鲁地干预别人的组织机构工作操作过程，这种就会逐步形成两个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越显得事无巨细，独断专行，疑神疑鬼；同时，部属就越来越Baug，养成依赖、功利主义和封闭的习惯，不仅会把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净，而且会严重挫伤雇员的自尊心和东齐县。天数长了，民营企业就会得弱智病。相反，假如管理组织机构工作者能和雇员间创建起较好的信赖亲密关系，并能逐步形成有效的许可和责任机制，那么，无疑会增加雇员的使命感和组织机构工作动力，从而能推动公司业绩的稳步发展。
国内不少民营企业都有一整套规章管理制度，也不缺少较好的统率业务流程。但假如管理组织机构工作者将太多的精力和热情倾注到“管”上，统率、统率、再统率，成了他们的信条，沉溺其中，乐此不疲，回头却发现，原本很简单的事情却莫名其妙地显得很复杂，组织机构工作没有进展甚至更加远离目标，部门间rino扯皮，管理制度和业务流程也成了摆设。
要“管应晓”，又要“管理组织机构工作住”，就要展开科学合理的委任与许可。事无巨细导致的结论一是效率低下，二是项目组丧失组织机构工作积极性。因此要通过科学合理许可，使项目组核心成员有充份发挥能力的网络平台。在必要的指导和监督下，平心而论，疑人不用，赋予下属相应的沃洛韦齐区，引导其独立完成组织机构工作。
最平庸的管理组织机构工作是一类“无为而治”的状况，也是不管理组织机构工作。因为人人学会了自我教育组织机构工作，熀，那些简而言之的管理组织机构工作管理制度、条条框框也就丧失了存在的意义。管理组织机构工作要实现这种一类平庸状况，前提是管理组织机构工作者对雇员努力做到充份信赖。在《没有人完全信赖老板，怎么办？》一文中，巴托爱德华多教授指出，培育信赖和坦诚的因素，至少应该包括六个方面，即“沟通”、“支持”、“尊重”、“公平”、“自由性”和“胜任组织机构工作”。
创建和培育信赖要从四个方面下工夫：
第一，强化人文的结合。只有雇员发自内心认同了民营企业的人文，才会真正努力做到心往两处想，力往两处使。就像一艘航行在茫茫大海的船只，假如水手们都是各自向着他们的方向，那么能长存吗？要强化雇员对不同人文的结合能力，推动不同人文背景的雇员间的理解，就要根据客观环境与民营企业的战略发展要求，创建起民营企业强有力的人文及理念，使雇员达成对民营企业人文的共识，逐步形成共同的价值观。只有这种，信赖才有了坚实的网络平台。
第二，自由交换意见建议。精心安排正式或非正式会议作为管理组织机构工作者与雇员间以及雇员间相互交流的途径，以此加深项目组核心成员间的相互了解，培育对组织机构的忠诚感，强化项目组的凝聚力。同时，应及时让雇员了解组织机构工作进展情况，并利用一切机会强调组织机构工作目标。另外，还应该引导公开讨论，引导雇员在组织机构中发挥其专业知识和特长，并保证所有的建议都得到应有的倚重，记录所有意见建议并给与评估，对于无法采纳的意见建议，应很得体地予以处理，并给出充份的理由展开解释。
第三，感情疏濬。人是有感情的，组织机构与雇员间有感情亲密关系，假如双方感情好，任何事情都好办，感情不和，就会造成阻力。因此，应倚重项目组核心成员间的感情协调，善于运用感情疏濬拉近雇员间的心理距离，创建起一类炎黄子孙的亲密关系，彼此把对方都视做“一家人”，相互依存，同舟共济，坦诚相待，肝胆相照。简而言之信赖，既有感情的信赖，也有管理制度的信赖，感情的信赖是低端的，高端是根据契约的亲密关系逐步形成的信赖。人和人间毕竟是有感情的，无论是管理制度框架下还是其他形式下的信赖，离不开感情这个因素。但是要最大程度地把感情与管理制度分开来，从而推动整个民营企业健康地发展。
第四，著重结论。组织机构工作结论是来衡量成败的惟一标准。就如同展开越野赛事，只要把起点、终点和赛事路径确定下来，每个人都可以按他们的方式去拼搏。至于谁快谁慢，为什么快，为什么慢，自然会看得清清楚楚。比如，美国有许多高科技公司采取弹性组织机构工作天数：不规定雇员上午干嘛，下午干嘛，对于特定的任务，只是给定两个完成期限，具体的操作过程就由雇员他们来精心安排，最终以结论来来衡量组织机构工作业绩。公司给与雇员足够的空间，雇员则回报公司极大的努力，逐步形成一类良性循环。由此可见，把实现结论的操作过程交给部属，又用操作过程的结论来来衡量部属，实在是一类很有效的管理组织机构工作方法。管理组织机构工作大师彼德说，著重管理组织机构工作行为的结论而不是监控行为，让管理组织机构工作进入两个自我控制的管理组织机构工作状况。返回搜狐，查看更多
干晓磊：
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